去年，法國工業集團施耐德電氣(Schneider Electric)將一些人力資源和戰略部門主管派往香港，目的是在現有的美國和歐洲中心之外，創立一個亞洲管理中心。荷蘭電子集團飛利浦(Philips)去年將消費類電器業務總部搬到了上海。1個月前，德國汽車制造商大眾(Volkswagen)將現年60歲的原卡車業務主管約赫姆•海茲曼(Jochem Heizmann)派到上海，擔任一項新的管理董事會職務，主管集團的中國業務。

幾十年來，一些原本就在發展中國家開展業務的跨國企業，一直由外派至發展中世界的西方人管理。創立于香港和上海的匯豐(HSBC)就是這種情況。但自2000年以來，新興市場的蓬勃發展加速了企業的全球化，這體現在高管的工作性質和地點上。不再只有主管某一國或某一區域業務的經理人被派駐新興市場；那些擔任全球化角色的高管也開始與總部團隊一起，轉移到新興市場。

上世紀90年代中期，賴斯曾被派駐新加坡。他說：“后來，我們有了職業外派員工。他們能獨當一面、恪盡職守，接受外派以后就愿意呆在外面，也不想返回祖國。他們并不一定都想著在日后掌管GE。如今，我們（在外派職位上）培養了一些經驗豐富的全球領導者。”

另外，對表現優異的尖子人才來說，派駐新興市場越來越變成一種強制性安排。波士頓咨詢集團(BCG)大中華區董事總經理耐迪賢(Christoph Nettesheim)說：“這些（有關調動的）意向征詢開始變得不那么像意向征詢，而更像是命令。”

外派也開始對個人承擔的責任提出更多要求。外派職位也開始引起越來越激烈的競爭，競爭既來自新興市場，也來自西方。

原則上來說，提拔新興世界員工并不是什么新鮮事兒。早在1942年，英荷集團聯合利華(Unilever)就決定“培訓印度員工，由他們（而不是歐洲人）擔任一些初級和資深管理崗位”。自1978年來，就有一名印度人擔任聯合利華的主要董事。還有一些跨國公司也很早就開始嘗試從新興市場（通常是印度）選拔頂級高管，比如能源集團荷蘭皇家殼牌(Royal Dutch Shell)和美資銀行花旗集團(Citigroup)。

       但獵頭們表示，如今的變革力度可謂前所未有?？鐕静粌H追求管理層本地化（比如在印度請印度人擔任經理），還追求全球團隊構成的多元化。

對初級職位而言，這一變化可以節約成本，因為雇用本地的年輕人比引入外派員工成本低。但對級別更高的職位而言，雇傭本地人和引入外派員工的成本基本沒有差別，選擇前者主要是因為他們更了解這個國家。

格雷比表示，“真正的變化發生在過去三年間，在這期間，我們已目睹全球公民變得越來越吃香。在副總裁及以上級別職位中，起碼有50%希望招聘全球化人才。”

中國和其它總部位于新興市場的企業正在尋找類似的人才，這也加劇了競爭。他們有時會嘗試大手筆的改變，比如，韓國電子集團LG在2007-08年聘請外國人擔任公司高層時，一下子任命了8名執行董事，而整個執行董事會總共也只有10個人。

但通常情況下，公司會穩扎穩打：資深級別的職位只聘請幾個西方人，更多地在初級職位中聘請他們。這樣做的企業有：總部位于香港的電氣集團德昌電機(Johnson Electric)、韓國電子集團三星(Samsung)以及印度綜合性企業集團信實工業(Reliance Industries)。LG如今也在采取這種方式：在遭遇全球經濟危機沖擊之后，該公司在2010年辭退了執行董事會中的外國人。但與其他韓國集團一樣，LG目前的重心是，針對較低級別的管理層職位招聘和提拔外國人。三星環球市場總監Ki Wan Kim表示：“當時我們希望推進全球化。那個時機不對，但我們必須繼續推進全球化。”

西方人仍在就業市場占有優勢。獵頭公司光輝國際(Korn Ferry)廣州及香港分公司董事總經理何鼎禮(Jimmy Ho)表示：“越來越多的委托人讓我們‘找本地人’，但到頭來還是招聘了西方人，因為只有他們擁有技能和經驗。”

不過，從長期來看，人口條件有利于新興經濟體。管理咨詢公司麥肯錫(McKinsey)估算：如今中國和印度的大學畢業生已經占到全球的38%；從現在到2030年，新增大學畢業生中，中國和印度的大學畢業生將占到60%。這些畢業生并不會全部成為高管，但其中許多都會。

將西方和非西方文化帶到一起，這是個挑戰。麥肯錫香港管理合伙人倪以理(Joseph Ngai)表示：“失敗的例子多于成功的例子，且成功的代價是巨大的。”

對通用電氣而言，解決辦法在于培養能將員工團結起來的經理人。正如賴斯所言：“你努力尋找‘更大’、‘更全球化’與‘更本地化’之間的最優平衡點。這是門技術，也是種技巧，每面對一種新情況都需要做相應的改變?？缭轿幕闹刂卣系K，這是個大難題。”

譯者/邢嵬、鄒策