電子郵件發出去了。我們需要一場“外出靜思會”(offsite retreat)。沒勁！又要在荒郊野外某家實惠的酒店浪費兩天時間。如今你在開完一場會議以后，甚至無法逃到高爾夫球場，因為擔心這可能有損企業聲譽。

然而，組織高管團隊參加靜思會的企業越來越多。去年《福布斯》(Forbes)報告稱，“靜思會旅行正在回歸，與以前相比，規模更小，時間更短，日程更充實。”原因何在？

在我的職業生涯中，我曾參加過多次外出靜思會，有時是協調人，有時是參與者。我目睹了一些人和企業做出轉變的那一刻。我也見過各種奇怪的行為，例如有的高管團隊用棋子比喻他們的等級地位，有的成年人回顧“一生經歷”，敘述自己幼年時期遇到的重大事件。

你能看出為什么會有人抱著懷疑態度。艾琳•夏皮羅(Eileen Shapiro)在《Fad Surfing In The Boardroom》一書中寫道：“靜思會。其奇妙的矛盾之處在于：當你想前進時，你卻往后退。這類會議之所以效果顯著，顯然是因為舉辦地點往往是漂亮、偏僻的場所（最好還配有一流的高爾夫球場）。”

然而，根據《首席執行官》雜志(Chief Executive)的“CEO信心指數”調查，“多數首席執行官把更多精力投入靜思會規劃過程，而不是擔心酒店距離高爾夫球場的遠近。”

2008年以后，“AIG效應”毀掉了高檔酒店，因為在美國國際集團(AIG)接受聯邦政府紓困后，這家保險公司的高管們用了一周時間舉辦外出靜思會，花掉了40多萬美元。

實際上，安東尼婭•馬卡羅(Antonia Macaro)與朱利安•巴吉尼(Julian Baggini)在《FT周末》雜志(FT Magazine)上報道，英國企業現在會選擇在修道會的清靜之地召開靜思會：“Ampleforth、Douai Abbey與Worth都為企業客戶開設靜思會或者課程。”或許剛毛襯衣比Callaway牌高爾夫球鞋更有助于提升領導力。

一名前同事表示，靜思會“分成兩種，一種著眼于領導團隊中的內斗，另一種則專注于組織必須同心協力才能解決的外部問題。”

Culture Learning Group是一家經營靜思會業務的組織，該公司的合伙人馬爾滕•阿瑟(Maarten Asser)表示：“各組織舉辦靜思會，是因為他們希望讓自己與日常‘辦公室’讓人心力憔悴的環境脫離開來。”

他補充道：“如果靜思會經過精心設計，高級領導層愿意言行一致地踐行會議目標，靜思會和外出活動可以推動組織重整旗鼓。”

早在2006年，《哈佛商業評論》(Harvard Business Review)在一篇名為《見效的外出聚會》(Offsites that work)文章中就探討了有關靜思會作用的問題，得出的結論是，一場成功的外出靜思會“能夠團結高管，激勵企業表現，鞏固企業地位。”

參加過的人知道，成功的靜思會要求就某一重大主題設定清晰的議程，提前準備，使與會者能夠集中精神，還需要一個遠離日常工作生活的場所（把智能手機留在門口），還要有一名優秀的協調者——最好來自公司外部，還要有之后跟進的計劃。

靜思會上經常會有展現真知灼見的神奇時刻，但高管們回去工作后，往往發現盡管自己感覺脫胎換骨了，但公司其他人一如既往。就像很多干預措施一樣，效果隨著時間的流逝而消散。

人力資源參考書《有效的靜思會》(Retreats That Work)講述如何籌辦靜思會，書中指出：“成功的靜思會可以讓所有參與者獲得一場高峰體驗。人們為新的提議感到興奮不已……然后，他們必須馬上回去繼續撿起離開之前丟在桌子上的那些活兒。”

高管培訓公司The Right Conversation的常務董事迪克•維恩曼(Dik Veenman)表示：“人們不會因為環境變化而改變習慣，他們必須得到明確的認可，并協同工作。（風險是）相同質量的對話不會在一年中其他時間出現。”

要使靜思會在企業內部持續產生影響，參加者必須負起責任。如果公司在靜思會上轉變了戰略，或者僅僅是終止了內部糾紛，參與者就要確保在靜思會之后不會舊態復萌。