珠寶大王的轉(zhuǎn)型

90年代初，呷哺呷哺創(chuàng)始人賀光啟就已經(jīng)是臺灣有名的珠寶實業(yè)家，在改革開放的春風(fēng)中，賀光啟又嗅到了大陸的商機，于是他毅然于1998年進行了轉(zhuǎn)型，投入到快餐業(yè)的懷抱中。開始轉(zhuǎn)型的情況并沒有賀光啟想象得那么順利。北京食客對分餐形式的不接受以及對食材口味的不適應(yīng)，讓小火鍋的經(jīng)營一開始舉步維艱，最壞的時候，店里一天只能賣出三鍋。

條條大道通羅馬，到底哪一條路才是真正的成功之路呢?賀光啟明白惟有堅持，才能成就自我。或許正是這份執(zhí)著，才有了苦盡甘來的甜美。截至2012年5月，呷哺呷哺全國直營店超過了280家，而且董事長賀光啟表示要經(jīng)過3至5年的努力，使呷哺呷哺全國店面超過1000家，逐步覆蓋全國主要城市，使呷哺呷哺由全國最大的中式快餐之一轉(zhuǎn)變?yōu)橹惺娇觳瓦B鎖領(lǐng)導(dǎo)第一品牌，甚至將其打造成為“中國的百勝”。

塑造一流的員工

一流的企業(yè)家指揮一流的員工，一流的員工造就一流的企業(yè)。在賀光啟眼里，呷哺呷哺的全體員工都是可以塑造的優(yōu)秀員工，因此，他在“以人為本”的儒家管理理念支配下奉行“兩個超越”的企業(yè)經(jīng)營思想，就是超越員工入門的期望和超越員工培訓(xùn)及職業(yè)規(guī)劃的期望。

呷哺呷哺，在對人才的培養(yǎng)上，有一個最具特色的亮點，那就是“送人才回故鄉(xiāng)”的計劃。賀光啟來到中國大陸投資，堅持的是本土化的思想。同樣，在開店布局上，呷哺呷哺也是從開店的城市提前尋找原籍人才，然后將這些人才進行統(tǒng)一的培訓(xùn)，再把他們作為主力輸送到故鄉(xiāng)做店長、做主管等進行新店的運營。這一策略的成功運營，直接保障了呷哺呷哺企業(yè)目前的三、四天開一個店的神奇發(fā)展速度。

分解式營銷

企業(yè)發(fā)展面臨最為關(guān)鍵的環(huán)節(jié)就是營銷，以顧客為導(dǎo)向的呷哺呷哺也不例外。賀光啟將營銷概括為產(chǎn)品開發(fā)、價格、連鎖經(jīng)營和全新的網(wǎng)絡(luò)營銷四大塊。

呷哺呷哺在食品開發(fā)中有以下三個特點：1、標(biāo)準(zhǔn)化操作規(guī)程;2、提高產(chǎn)品附加值;3、產(chǎn)品創(chuàng)新。傳統(tǒng)意義上的中餐沒有統(tǒng)一的配置標(biāo)準(zhǔn)，所以會有一個廚師一個口味的說法。而呷哺呷哺率先實行了產(chǎn)品出品的量化管理，從每份出品的重量到規(guī)格，具體到每盤幾片肉、幾片菜如何擺放，全部有明確規(guī)定。根據(jù)食材特點，一年中分不同季節(jié)安排食品專家到全國各地進行實地勘察采購，堅決杜絕假劣材料，以確保顧客食用安全、新鮮和健康。

呷哺呷哺定價策略是以成本加利潤為原則決定價格。將每年的利潤率定位在8%左右，其中大部分的利益轉(zhuǎn)讓給消費者，以低價策略，讓廣大消費者獲得時尚與實惠的美食享受。采用連鎖經(jīng)營，使呷哺呷哺在滿足消費者分散需求的同時獲得規(guī)模經(jīng)濟效益，既形成跨地區(qū)的經(jīng)營優(yōu)勢，又在許多地區(qū)門店的經(jīng)營管理上保留自己的特色。

據(jù)世界級領(lǐng)先的全球管理咨詢公司麥肯錫最新權(quán)威調(diào)查顯示沒有哪個時代像如今這樣重視品牌營銷，新興的營銷模式最重要的變化就是加大了網(wǎng)絡(luò)營銷的力度。網(wǎng)站宣傳、電子雜志、電子餐券，微博互動，網(wǎng)絡(luò)的軟性包裝等，都成為了呷哺呷哺的營銷方式。

另外，呷哺呷哺對傳統(tǒng)火鍋的顛覆，首先體現(xiàn)在店面布置上。吧臺式布局大大提高了“翻臺率”，另一個好處是讓店鋪單位面積內(nèi)的顧客容量增加了30%以上。同時，服務(wù)員站在吧臺中央“四面出擊”，四周顧客的一切要求盡收眼底，并能在第一時間迅速響應(yīng)。在呷哺呷哺，一名服務(wù)員最多能同時為20位顧客服務(wù)，大大降低了人力成本。

以往，呷哺呷哺的店面大都集中在人流如織的商場或是大賣場，目標(biāo)客戶也主要定位于年輕群體。如今，呷哺呷哺將目光瞄準(zhǔn)了寫字樓密集地區(qū)。不管怎么說，火鍋本身的美味和快餐化的形式都能為吃慣了套餐盒飯的商務(wù)白領(lǐng)增添一種新的選擇。“呷哺呷哺的競爭對手,不是傳統(tǒng)的火鍋企業(yè),而是整個快餐市場。”賀光啟不斷提醒著呷哺呷哺的身份。    來源：管理資源吧