4月17日，戴爾宣布產品開始進入300多家蘇寧店，同時進入的還有五星、美承等全國幾百家零售店進行銷售。而此前，戴爾的產品已經進入900家國美零售店，遍布全國145個城市。

    戴爾一直以其直銷模式著稱，但隨著目前全球消費市場的規模快速增長，直銷模式卻成了戴爾的掣肘。2006年第三季度，戴爾全球PC霸主的寶座被惠普奪走，戴爾的業績明顯偏離了華爾街的預期，原CEO凱文·羅林斯由此而無奈下課，于是戴爾創始人邁克爾·戴爾重新出山擔任CEO。

    邁克爾·戴爾在2007年2月份復出后，就立刻以變革者的姿態開始行動，并且首先針對由自己一手創立的直銷模式“開刀”。

    1年的時間已經過去，戴爾終于讓人看到了變化。

    信仰多元化

    戴爾打破單一的“直銷信仰”，是從進軍消費類市場開始的。

    以前，戴爾進入任何一個新市場都是從大的企業客戶開始做起，通過大企業客戶的品牌溢出效應，逐漸發展包括小型企業業務和針對家庭用戶的消費類業務，這是整個戴爾公司全球通行的做法。現在，戴爾首次把消費業務獨立出來，并作為一大戰略重點予以發展，這在戴爾歷史上可算是一次顛覆性的轉變。為此，戴爾引進了原摩托羅拉手機部門的總裁RonGarriques擔任消費部門的負責人。

    戴爾在中國的消費業務是去年才開始的，該部門的負責人、戴爾大中華區消費業務總經理楊超和他的全球大老板一樣，也來自摩托羅拉手機部門。

    楊超沒有全面照搬零售市場經驗，而是把這些經驗與戴爾的直銷模式進行整合。就此，楊超推出了全新的零售模式——戴爾在國美等零售店采取的是現貨銷售和網上定制化（網單）兩種銷售形式并行的方案。也就是說，消費者可以在貨架上直接購買戴爾的現貨產品，也可以通過在零售店和網絡完成個性化的定制購買。

    據楊超介紹，零售業務中“網單”業務成長非常快，在整個國美系統銷售的戴爾產品中，網單業務已經占有25%。目前國美全國900家門店中的400多家正在接受網上訂貨。“其實現場賣貨不是戴爾的優勢，我們的長遠規劃是所有的店面都可以做到同時既有現貨銷售也有網上訂購。”楊超說。

    據有關數據顯示，IT消費產品通過國美、蘇寧等零售賣場銷售的份額是10%左右，而IT賣場要占到70%。楊超認為，從零售開始切入，戴爾肯定馬上會進入IT賣場。至于目前戴爾在中國設立的20多家“只能體驗不能現場交易”的體驗中心，也可能會發展成為戴爾直營店，走向零售加庫存的模式。

    就在消費業務的零售渠道全面拓展的時候，戴爾的商用渠道計劃也在醞釀過程中。去年9月份，曾擔任惠普中國公司商用PC部門總經理的麥沛然“空降”到戴爾，負責組建戴爾中國的渠道部門。

    4月2日，戴爾正式宣布成立中國渠道業務團隊，并在國內首次啟動渠道合作計劃。新成立的戴爾渠道部門分為兩部分：一部分是針對行業合作伙伴，重點放在一、二、三線城市。另外一個團隊側重在區域覆蓋，即四至六級城市。

    這也是戴爾在區域中小企業市場追趕惠普、聯想的重要舉措。惠普近幾年推行的網格化渠道戰略，區域擴張異常兇猛。惠普信息產品集團中國區總經理張永利介紹，現在中國惠普PSG（信息產品集團）已經有40%的營收來自縱深市場，而在2002年只有10%，今年惠普商用渠道將完全覆蓋中國所有5級以上城市，渠道工作的主力也轉移到了區域中小城市。

    相比之下，在區域市場拓展上，戴爾被甩在了后面。因為四、五級市場用戶對惠普、戴爾等國際電腦品牌并不認知，也不習慣網上溝通，他們更加信任當地知名的品牌或經銷商。戴爾對大客戶有“殺傷力”的直銷模式，在區域中小企業市場卻有點“水土不服”。戴爾公司副總裁及大中華區總裁閔毅達也承認，戴爾目前在中國只能覆蓋一、二、三級市場，他希望通過與渠道伙伴合作逐步向下滲透。

          不過戴爾的渠道模式也有戴爾的特色優勢。比如戴爾與渠道的合作模式是在直銷基礎上建立起來的分銷模式，和零售商的合作也堅持“根據用戶的需求，為其定制電腦”。戴爾渠道模式還有一個特色就是不采取總代理制，而是積極與最底層的經銷商直接合作，甚至“招安”此前大量銷售戴爾產品的“灰色渠道”。麥沛然表示，他預計今年之內會發展1000個合作伙伴。戴爾2008年的目標是覆蓋區域由現在的90多個城市提升到1200個城市。

    戴爾公司放棄了單一的“直銷信仰”，但顯然并未打算徹底擁抱傳統的渠道模式，它真正的目的還是找到一個多元共存的平衡點。

    加速變軟

    邁克爾·戴爾過去一年除了打破直銷模式外，還在加速由PC提供商向提供解決方案的服務廠商轉變。雖然這看起來像是在跟著IBM早就踩下的腳印前進，但戴爾沒有選擇的余地。

    現在大企業客戶越來越傾向“一站式”購買——由購買單個產品轉變為整個解決方案。IBM、惠普近幾年來的發展都是朝向整合多項產品和服務的解決方案進行，戴爾也清醒地認識到客戶的需要，也要做IBM的“追隨者”，把服務業務向高端進行延展。而戴爾清楚，要給客戶提供完整的解決方案，軟件是它的短板。

    過去一段時間戴爾公司實施了不少并購，其中大部分是圍繞軟件和服務進行的。這些被并購的公司大多是中小規模的商用軟件公司，包括計算機管理軟件業者Everdream、網絡存儲技術公司Equal Logic等。2008年初，戴爾又花1.55億美元買下電子郵件管理公司Message One。

    在戴爾公司的核心管理團隊中，有一位舉足輕重的人物：史蒂夫·蘇肯布羅克。他掌管著戴爾的服務部門，在2007年2月份加盟戴爾之前，他是知名IT服務公司EDS的首席運營官。蘇肯布羅克加入戴爾后，不僅對服務業務重新進行了規劃和延展，還幫助戴爾策劃企業級戰略遠景，并提出“簡化IT”理念，從某種意義上講，這個理念的提出標志著戴爾在服務領域開始真正確立了向客戶灌輸的“價值觀”。

    實際上，戴爾的服務業務早就存在，但在以前主要是支持服務，也就是維修。去年，戴爾開始加大IT基本架構顧問服務的拓展力度，如數據中心托管，以及針對桌面產品的外包服務等。

    目前戴爾服務全球約有60多億美元的收入，約占戴爾總收入的1/10。然而，在公眾的眼里，戴爾還是一家PC公司，戴爾的服務形象還沒有確立。相對于直銷信仰的打破，戴爾服務基因的培養恐怕是最花時間的一門功課。