同樣的，希望“做好事得好報”——通過更好地履行企業社會責任，提高公司的財務表現，往往是說起來容易做起來難。當面臨一個道德決策時，譬如是否應該將有毒廢棄物運往發展中國家傾倒，這種做法可能不是非法的，而且其他競爭對手也都這么做，但是有時候你必須花很多錢才能做正確的事。
但是有些公司似乎的確能夠做得面面俱到。
以位于印度的眼科機構AravindEyeCare為例。該醫療機構成立于1976年，專門做白內障眼科手術。他們仿照麥當勞，對自己的手術操作進行模式化操作：數量大，手術高效，十分有效率。這是一項非常有利可圖的業務。該企業的毛利率達到了50%。然而，他們居然能夠讓70%的患者享受免費治療。而其余30%是有錢的患者，讓這些相對富裕的人完全能夠負擔得起手術費用，但事實上他們享受的服務和其他患者幾乎是一樣的。事實上，該醫療機構采用這種做法的目的就是要吸引那些非付費的患者，為此，他們有計劃地到各個村莊尋找患者，給他們提供免費治療服務。
該醫療機構的白內障手術服務質量首屈一指。同樣，它還在印度設立其他醫療診所，譬如做心臟手術——高效而又低成本運作，就臨床效果看質量非常高。甚至連英國國家衛生服務（NationalHealthService）醫院都在考慮將病人送到印度，一方面是省錢，同時也能為病人提供更優質的治療服務。
類似這樣的機構是如何能做到兼具更高的質量和更低的成本呢？如何又做好事又做好業務呢？秘訣在于，這些商業模型是基于長期性發展建立起來的。就長期看，較低的成本反而讓他們提供更高質量的服務。
問問你自己：如果該醫療機構不對70%的病人免費，那么它能否賺到更多的錢？如果不這樣做，看起來似乎能夠省掉很多成本，但事實上，答案很可能是“不能”。每個組織都從經驗中習得，我們將這種效應稱之為“學習曲線”。憑借積累的經驗，該醫療機構讓自己的產出更高效、更高質。這種“學習曲線”適用于各個行業，包括飛機、汽車、瓶子、比薩餅等，而白內障眼科手術也不例外。
正是因為該醫療機構治療了非常多的患者，它的學習能力進化得非常快，這讓它有了非常明顯的競爭性優勢。此外，患者越多越能讓診所將分工發揮到極致，讓各個環節中都有相應的經驗型專家。而70%的非付費患者正是形成這一優勢的基礎，如果沒有他們，該醫療機構很可能無法吸引那30%的付費患者。
有人說Aravind的付費患者資助了另外70%免費接受手術的患者，然而，從許多方面看，情況是相反的：治療非付費的廣大患者讓該醫療機構能夠做高質量的手術，而憑借這一競爭優勢才吸引了那些付費患者。
是什么讓類似Aravind這樣的機構能夠將好的要素集結到自己身上呢？除了“養成好的習慣，明確問這樣的策略對誰、對什么可能不利”，還有一個問題是：“執行這樣的策略后，它帶來的長期影響是什么？”
短期內而言很好的創意不一定適用于長期，反之亦然。遺憾的是，許多企業都是基于短期效果做出決策，因為這是他們更容易預見和衡量的。如果能夠像Aravind基于長遠發展優化自己的運營模式，那么你就有可能以更低的成本提供更卓越的服務，甚至能讓社會更受益。
