供應商管理的一系列誤區，解決方案都離不開供應商的選擇與管理能力：選好供應商，提高首發命準率；督促、幫助供應商持續改進，管好后續績效。而能力了，又是組織、流程和系統的三位一體。提高供應商選擇與管理能力，就得在這三方面著力（如圖）。

讓我們先看看組織。

一個公司里，究竟是哪些職能在跟供應商打交道？負責商務的采購，負責品質的質量，還有負責技術的設計部門。這三兄弟的利益訴求一致嗎？不一致。這不，采購在威脅供應商，說我知道你今年能夠給我5個點的降本，但就是不給，那以后的生意就不麻煩你了，意思是要淘汰供應商。但設計那邊呢，新圖紙出來要趕快打樣驗證，誰打樣快？當然是老供應商，因為它們熟門熟路。這不，圖紙就隔墻扔給供應商了。質量邊看邊盤算，你們兩個職能在那掰手腕，但不能犧牲我的質量標準喔。

就這樣，三兄弟的利益訴求不一致，就形不成合力；沒有合力，就形不成戰略。沒有戰略，注定會出現兩種情況：短期利益犧牲長期利益，局部利益犧牲全局利益，沒法實現公司價值最大化，跟供應商博弈時也被各個擊破。

那么，誰來協調這三兄弟的利益訴求呢？采購。道理很簡單：供應商是采購的供應商。這個時候你就會想，如果我的采購員平均只有兩年的工作經歷，有沒有能力站在資深的研發和質量工程師面前，承擔領導力的角色，侃侃而談供應商戰略？你現在明白，你有組織問題，得找更資深的人來負責供應商戰略。

供應商的選擇與管理

企業一般都認識到，銷售要與客戶掰手腕，需要經驗豐富，能力突出的資深員工。采購嘛，花錢的事，誰干不了呢？其實采購對外要與強勢供應商掰手腕，對內要協調跨職能部門的訴求，同樣需要能人。我不是說訂單處理需要十年八年的工作經歷，但負責供應商關系的人一定要有相當的經驗與領導力，因為經驗不可替代：你沒吃過那么多年的飯，受過那么多的苦，有些事情就是做不到位。

有一次，我到一個百億規模的制造商，發現他們有七八十個采購員，平均工作經驗只有兩年多，很多是大學剛畢業。而他們的供應商呢，很多都在海外，規模大，技術優勢明顯，供應商關系復雜，供應鏈管理難度高，不是這樣的年輕團隊所能應對的。供應商呢，基本上處于沒管理的狀態：交期長，價格高，質量問題也不積極解決，整個采購團隊疲于應付，催貨成常態，按下葫蘆起了瓢。

這個公司的董事長很年輕，70后，白手起家。當我解釋了供應商負責供應鏈上70%的增值活動，為什么這樣稚嫩的團隊無力負責這么重要的業務時，他理解了，當場拍板招聘10位更資深的采購經理。在一個四五線城市，10個采購經理的成本大概每年也就三四百萬，而這10個人到位了，從那40億的采購額中擠出一滴水，一年可要省多少錢，還不要說供應商交付、質量和服務上的績效改進。

講完了組織，我們說系統。系統就是信息系統，相當于企業的基礎設施、高速公路，在供應鏈管理的能力構成中扮演重要角色。

第一，信息系統給我們工具——你是用Excel還是ERP做生意，效率大不一樣。

第二，信息系統給我們反饋信息，以判斷組織和流程的運作是否正常。

第三，信息系統在固化流程——企業的基本流程，比如訂單處理流程，其實是固化在信息系統里，而信息系統不健全，往往是基本流程沒法固化的一大根本原因。

有些企業的信息系統能力不足，連花了多少錢都不知道。有一次我到一個大型企業，問他們最大的供應商是誰？華為，大家異口同聲道。那去年跟華為花了多少錢？大家就都面面相覷。這是個幾千億的大公司，在全國三十幾個省市自治區都有一級分公司，下面有更多的二級、三級子公司，信息化水平大不一樣，有的在用ERP，有的還在用手工臺賬；即使有信息系統，不同分公司用的系統也可能不同。大家都在跟華為做生意，但如果不花個一兩周時間，把那幾十張Excel表格匯總到一起，還真不知道跟華為做了多少生意。

跟供應商花多少錢都是這樣，交付、質量等績效指標就更不用提了。作為解決方案，該企業不斷推動信息化。前兩年再次見到他們的時候，已經有了公司統一的ERP，至少是構建了信息化的統一平臺。

我們接下來談流程，亦即圖中的五步流程。這五步流程看上去挺復雜，其實就做兩件事：前三步是選擇合適的供應商做生意，就如生了一個健康、聰明的寶寶；后兩步是把它們管好，讓其績效更上層樓，就如孩子的后天管教和培養。

讓我們在品類管理的框架下，來闡述這五步流程。也就是說，針對具體的采購品類，我們如何對現有供應商分門別類，區別對待；評估、選擇合適的供應商，制定合格清單；管理好整體績效，并把關鍵供應商集成到新品開發和量產階段，進一步降低成本、改善績效。

五步流程從供應商分類開始。說是分類，其實是分類分級：包材和芯片是兩個不同的門類，相應的供應商也沒有可比性；對于一個具體的采購門類，有些供應商是我們的優先合作伙伴，有的是淘汰對象，其等級也是不同的，相應的管理措施也有區別。

分類可以幫助摸清家底——有多大的采購額、有多少供應商；供應商太多還是太少；哪些是優選供應商，哪些該淘汰等。分類也有助于區別對待，精細化管理要求差異化管理。比如，對戰略供應商和優選供應商的管理方法、管理重點各不相同，就如對孫悟空和沙和尚要區別對待一樣。供應商分類還有個目的，就是內部溝通，比如哪些供應商是優先合作伙伴，要多做新生意；哪些是淘汰供應商，不許參加任何新產品的開發等。

分類的結果是要么供應商太多，要么供應商太少——能干活兒的太少，不能干活兒的太多。太多需要整合，太少需要開發，兩者的前提都是得知道供應商的好壞。這就是五步流程的第二步：供應商評估。供應商評估就是通過分析供應商的歷史績效（如果已經在跟公司做生意），以及其質量、生產和物料管理體系，判斷其好壞，為下一步的供應商選擇做準備，也作為后續改進的基準，制定進一步的供應商改進方案。

在供應商評估的基礎上，根據公司的需求，選擇合適的供應商，成為未來的合作伙伴，制定合格供應商清單。這就是五步流程的第三步：供應商選擇。

比如包材有幾十個供應商可選，但我們的采購額有限，養活不了這么多供應商。在分析評估后，決定只選擇其中5個優質供應商。為什么是5個而不是4個或7個？這要基于采購品類分析：我們的采購額是每年500萬元，5個供應商每個平均100萬，我們是大客戶，它們是大供應商，有規模效益；這5個供應商中，有的在國內，有的在國外，有的能夠支持新產品，有的能夠支持老產品，有的質量好價格也不錯，有的價格低而質量也不錯。也就是說，這5個供應商能夠滿足我們所有的需求，這就是為什么要選擇5個了。

前三步的產物是合格供應商清單，相當于給供應商收起了“口子”。對于這個“ 口子”，像設計這樣的內部客戶喜歡還是不喜歡？喜歡，是因為以前得在30個供應商里選擇一個最合適的，現在從這5個中間選一個即可，簡單多了；不喜歡，是因為這也限制了選擇的余地，尤其是“口子”里的供應商沒法滿足內部客戶的合理需求時。

比如合格供應商沒法有效支持新產品開發，工程師們就到處去找新供應商，想方設法找第六、第七、第八個供應商進來，把供應商的“口子”又給打開了。那采購怎么辦？采購只能“涼拌”：凡是個采購都知道，采購與工程師斗，被拍死是個大概率事件；采購的供應商沒法滿足工程師的合理、正當訴求的時候，被拍死就是必然事件了。

采購真正能做也是應該做的呢，就是選好供應商還不夠，還得管理好供應商績效，讓合格清單上的供應商能夠滿足內部客戶的需求，讓他們沒有理由去找新供應商。這就是五步流程的第四步：供應績效管理。

供應績效管理就如考試：考試不一定能讓孩子學好，但不考試，則孩子注定學不好。作為采購方，制定合適的考核指標重要，統計績效、定期反饋給供應商也同樣重要。圍繞績效目標和績效水平，采購可敦促供應商制定改進計劃，以及調整公司的采購戰略。

俗話說，不能以考代學、以賽代練——考核只能維持供應商的績效，并稍許提高，但沒法讓供應商績效邁上大臺階。針對關鍵供應商，需要把它們早期納入設計階段，優化設計來降低設計決定的成本；把它們的流程與公司的對接起來，以降低交易成本；幫助它們改善生產工藝，以降低生產成本。這就是五步流程的最后一環：供應商的集成，也是供應商管理的最高階段。

五步流程的成功實施取決于結構清楚、職責清晰的供應商管理組織。供應商管理是跨職能、跨階層行為，職能與職能、總部與分部之間分工不清，就沒法形成合力，以制定統一的供應商戰略、選擇和管理供應商，以及與強勢供應商抗衡。而統一的信息平臺則為供應商有關的決策和績效管理提供充分的信息，同時幫助固化供應商管理的流程。