原來在他的概念里，我專業，就是因為我了解這些工具，我懂使用這些工具。我想說，沒有系統思維，這種戰略就是過家家，這樣的戰略非但不能幫到企業，而且可能把企業帶向深淵。
一個戰略高手，懂得戰略背后的邏輯，而不是盲目套模板。
戰略的戰略是什么，是你對戰略的認知，你擁有的思維。
01
沒有系統思維，就沒有企業戰略
沒有戰略閉環，談不上真正了解戰略。
什么意思？我們不妨帶著幾個核心問題來理解這件事。
第一個問題：我是誰？
很多企業從成立開始，其實都沒有真正思考過這個問題。業務一直就是這么開展著的，現在生意也還能做，只是感覺越來越難，經常想要調整方向，但是實際想要跨出，又沒有勇氣，因為那些比他大膽的企業都已經灰飛煙滅了。
一個企業如果連自己是誰都不知道？肯定是走不長遠的，就像我們前面戰略文章說的，沒有戰略，你將成為別人戰略的一部分。
我是誰？這個問題，很難，也很簡單。
難，難在我們對于自己和外部沒有足夠客觀的認識。
說容易，是因為它就是要確定企業的一個社會角色，告訴別人你們是誰。
第二個問題：去哪里？
作為一個企業，你希望因為你的出現這個世界、這個社會如何不同？
去哪里長遠的表達就是使命、愿景。
阿里：讓天下沒有難做的生意
順豐：成為最值得信賴的、基于物流的商業伙伴
谷歌：整合全球信息，使人人都皆可訪問并從中受益
IBM：無論是一小步，還是一大步，都要帶動人類的進步
復星：以全球家庭用戶為中心，制造健康、快樂、富足的、幸福的生態圈
京瓷：追求全體員工物質與精神兩方面幸福的同時，為人類和社會的進步與發展做出貢獻
華為：聚焦客戶關注的挑戰和壓力，提供有競爭力的通信解決方案和服務，持續為客戶創造最大價值
亞馬遜：成為全球最以客戶為中心的公司，讓客戶能夠尋找并發現他們可能需要在線購買的任何商品，致力于為客戶提供盡可能最低的價格
中國共產黨：為中國人民謀幸福，為中華民族謀復興。
去哪里中長期的表達就是3-5年戰略目標。
去哪里短期的表達就是年度戰略目標。
其中短期的目標需要進行系統細化，具體的細化方法我在文章《讀了那么多戰略的書，不如搞懂這“五點”》進行5點闡述。
目標不僅僅是指財務目標，也絕非就是一個大目標，它是一個體系工程。
第三個問題：怎么去？
基于目標作為前提，進行戰略實施路徑的設計。好比我們定好了要去北京，這一路到底怎么去，是坐飛機，還是坐高鐵，還是自駕車，中途經過哪些地方，要不要休息調整，多久等等。
這個戰略作戰地圖，就是要給予目標設計達成目標策略行動方案。這里面要分析完成目標任務的關鍵影響因素，在此基礎上針對關鍵影響因素制定相應舉措進行逐個擊破，同時這個過程中指揮員要對自我能力和資源的進行全面評估，然后制定針對關鍵要素需要的能力進行構建，對需要的資源進行戰略性的投入。
在電視劇《亮劍》中，李云龍干掉了日本鼎鼎大名的坂田部隊，這個過程有目標有路徑有方法，先集中所有手榴彈藥往敵軍那邊扔，趁機讓大部隊往前挪動幾十米，再派遣隊伍里最好的投彈員，直接干掉對方的指揮部，把隊伍打亂，最后一波攻擊拿下對方。就這樣一個人又少裝備有極度落后的隊伍，在不被所有人看好的情況下，竟然干掉了日軍的精銳部隊，讓國民黨軍隊佩服的五體投地。
以上三點，環環相扣，哪個環節出漏子，都不能制定一個成功的戰略地圖。
02
我是誰：一個好定位，絕非拍腦袋
在戰略制定中最核心的問題就是戰略定位，定位并非拍腦袋。
戰略定位 = 生態位 + 差異位
生態位：企業在產業生態系統中選擇最有前途、最有把握的角色。
好比精彩絕倫的籃球賽，有球員、教練、裁判、啦啦隊、觀眾等，肯定有一個角色適合你。比如你發現，所有角色中最有前景的是教練，不僅收入不錯，還不受年齡影響，而且你自己特別聰明，曾經也有過不錯的帶隊經驗，而且你經常干起來就廢寢忘食，目前各個球隊也特別需要有實戰經驗的教練。
因此，在這個生態系統中，你更適合去做一名教練。
差異位：你在行業直接競爭中的優勢差異點。
拿NBA來說，同樣是一名教練。湖人隊的教練禪師、馬刺隊波波維奇，他們的教練風格迥異，都有非常成功的教練生涯。
了解NBA 的知道，禪師擅長把訓練貫徹到比賽中，善于調節球員的心態。而波波維奇則非常擅長挖掘球員的優點，并把他最大化，而且是球隊的精神領袖。
因此，在教練這個競爭當中，你仔細分析了一些，你發現自己戰術制定非常厲害，臨場應對能力很強，你能一場下來設計5-10個戰術，而且自身的戰術更新很快。那成為戰術專家就是你和其它教練PK的優勢差異點。
實際定位的過程當中，涉及到大量的工具的輔助，我們要通過這些戰略分析，準確找到企業的“魂”。
03
去哪里：戰略目標，并非簡單一個數字
很多老板都懷抱雄心壯志，在看到機會后，常常大手一揮，自信爆棚的說道：“我們的目標，是三年內拿下30％市場份額。”
然而3年的戰略目標定下來了，分解到年度目標時，立刻被現實打回原形。超過95%的企業都會給我們一樣的答案：“按照今年的實際業績，定一個增長百分比，然后乘出來就是我們明年的經營目標”。
“那么這個增長百分比是怎么定出來的呢？”
“根據過去的增長速度，再加一點。”
有句老話說，有多大能力干多大事，沒有金剛鉆別攬瓷器活。這目標細化到年度的過程目標，我們就會發現，一萬個不可能，不是脫離實際，是嚴重脫離實際。
戰略意圖一半是機會邏輯，一半是雄心壯志。
脫離了市場機會的支撐，戰略意圖就是老板的口號和夢想；而沒有雄心壯志，就沒法倒逼企業的組織和能力建設，企業也就缺乏市場競爭力。
戰略目標 = 細分目標 + 達成路標。
戰略意圖包括財務目標、非財務的客戶目標和能力目標。而大部分企業在戰略意圖的定義上，更加關注財務目標，而忽視客戶目標和能力目標。
年度戰略目標一定包含財務指標和非財務指標。我們可以借鑒平衡計分卡理論體系指標維度，個人從過去的使用經驗看，相對而言還是很科學的。平衡計分卡一級指標包括財務指標、客戶指標、內部體系建設指標、團隊學習和發展的指標。
去年在輔導一家調味品企業，該企業近5年一直在3個億的水平徘徊，難以實現突破增長，仔細分析發現，原來都是靠渠道的拓展拿下了現有的市場份額。
但是隨著競爭的加劇，這些渠道的生意越來越難做，一方面面臨競爭對手，一方面面對客戶的更高要求難以滿足。而這家企業，過去的5年，一味的搞新品、做促銷，沒真正的幫助渠道經銷商進行渠道經營能力的提升幫扶。
為什么會這樣，深挖根因，在公司級的戰略意圖中只有財務的收入、利潤目標，沒有將渠道經營能力提升的渠道體系建設目標提出來。
04
怎么去：設計戰略地圖，要俯下身子
針對戰略的細分目標，我們分析它并形成達成此的關鍵要素。
這個過程一定要有系統思維。
什么叫系統思維？
專家和普通人之間的差異，其實就是系統思維和非系統思維之間的差異。
比如在做業績增長的時候，對于增長戰略的系統思維來講，一般情況下有這樣兩種方法：增加收入和機會、提高客戶價值。這里也可以拆分來看：
增加收入，可以想到新產品可以增加入，其實就是機會，就是新開發新產品。還有新客戶也可以增加收入，新客戶包括老地區開發新客戶，新地區開發新客戶，也是一種機會。
提高客戶價值，就是我們這個產品需要增加產品的價值。假設你是做服務的，增加了一項服務，可以讓收入多一點，這都是財務層面的。
以上再系統思維指導下，達成目標的核心策略就是我們關鍵成功因素，我們需要逐級把它細化成我們的落地行動計劃，并根據部門職責和能力劃分到部門及個人。
05
戰略執行：猶如唐僧取經，要有定力
兩件事情
一、戰略執行的核心
1、兩個工具：望遠鏡和放大鏡
望遠鏡指的是我們既要低頭做事，也要抬頭看看方向，否則低頭的越久越危險；
放大鏡就是我們要把一個大的目標落實到細節，比如很多公司到三級流程的時候都說不清楚了，根本沒有自己的員工專業，但是豐田能夠做到五級，所以人家可以成為全球車企中利潤最高的，品質也做到最好；
2、雙輸出：戰略規劃、年度計劃和預算
以前我們做計劃都是比較粗的，比如預算，正常來說每個部門一年花多少錢，要完成多少目標，這個錢要花在哪些事情上面，要預備哪些小事情，每一筆錢花的清清楚楚，總經理也清晰，能夠保證每一筆錢都花在刀刃上。
3、雙閉環：執行與監控、績效
很多企業在戰略執行過程中無監督、無考核，最后一事無成。
事情閉環：戰略管理執行與監控，貫穿全年365天，通過日報、周報、月報、季度審核、半年審視的情況；
正如500強企業，每個計劃制定都非常細，變成落地可實操的計劃。
績效閉環：組織績效和管理者個人績效的閉環，體現于組織團隊、管理者的獎金分配、薪酬評定、和個人晉升等等。
績效考核目的是對于組織當中部門及個人的價值的評估，如果一個人的價值長期得不到科學的評估，遲早會離開這個組織。
關于戰略落地，極力推薦大家學習曾國藩。
清朝末年，太平天國起義，太平軍戰斗力極強，大清國20萬八旗兵和60萬綠營兵在其面前都不堪一擊，可最終卻毀在了曾國藩率領的湘軍手里，這是怎么回事呢？
不了解情況的一定以為曾國藩是一個熟讀兵法、足智多謀的戰略家，其實恰恰相反，在他帶領湘軍之前，并沒有多少帶兵打仗的經驗，也不懂什么用兵之道。之所以能贏，其實就六個字——結硬寨，打呆仗。
曾國藩從來不與敵軍硬碰硬地短兵相接，即使在勝算很大的情況下也從不主動發動攻擊，而是每到一個地方就在城外扎營，然后挖戰壕、筑高墻，把進攻變成防守，先讓自己處于不敗之地。
太平軍是非常驍勇善戰的，總想跟湘軍野戰，而湘軍就是守著陣地不動，就算太平軍再能打，碰到這種路數，也是毫無辦法。
只要一有時間，湘軍就開始不停地挖溝，一道又一道，直到讓這個城市水泄不通、斷草斷糧，等到城里彈盡糧絕之后，再輕松克之。
就這樣，一座城接著一座城，一點一點地挖溝，一步步地往前拱，就把太平天國給拱沒了。
湘軍每打一個城市，都不是用一天兩天，而是用一年兩年，大部分的時間都在挖壕溝，當時的湘軍看起來更像是一個施工隊，被湘軍攻打過的城市，如安慶、九江等，城外的地貌都被當年所挖的壕溝改變了。
湘軍與太平軍糾斗 13 年，除了攻武昌等少數幾次有超過 3000 人的傷亡，其他時候，幾乎都是以極小的傷亡，獲得戰爭勝利，這就靠曾國藩六字戰法：結硬寨，打呆仗。
戰略執行是企業的一場修行，有夢想有格局并且能堅定不移的執行戰略的企業，必將獲得璀璨的成果，它也是企業老板成為企業家的必經之路。
06
總結
沒有系統思維，就很難真正認識戰略本身。
沒有絕對科學的戰略，戰略制定和執行，本身就是一個過程，我們需要在這個過程中形成迭代機制，定期對戰略進行動態評估，才能防止在巨大不確定性的今天迷失走偏。
