縱觀跨國公司的歷史，無論是遠(yuǎn)溯公元前2000年亞述人的貿(mào)易網(wǎng)，還是僅追溯至19世紀(jì)中期誕生的現(xiàn)代跨境股份制公司，這種公司模式一直非常成功。

然而IBM前首席執(zhí)行官彭明盛(Sam Palmisano)卻認(rèn)為，跨國公司的壽命已行將告終?？鐕镜闹行妮椛淠Ｊ綄⒈?ldquo;全球整合企業(yè)”(GIE)模式所取代，后者將脫去國別身份，依托國際化供應(yīng)鏈和支持職能，從最合理的地點(diǎn)為客戶提供服務(wù)。GIE式公司將更高效、更善于創(chuàng)新、也更靈活。

不過要想完成這種過渡，跨國公司就必須采取陌生的工作和管理方式，改變根深蒂固的國別文化，同時那些更新、更靈活、伴隨全球化方式從零開始建立起來的企業(yè)會與它們激烈競爭。飛利浦(Philips)和ABB等失敗的先例也困擾著GIE理念的執(zhí)行，這兩家公司曾在20世紀(jì)90年代從指揮與控制式管理轉(zhuǎn)變?yōu)?ldquo;矩陣”式管理。

自從彭明盛在2006年首次提出GIE理念以來，發(fā)達(dá)經(jīng)濟(jì)逐漸陷入停滯，致使實(shí)行貿(mào)易保護(hù)主義的呼聲重現(xiàn)。新興市場增長也放緩。但他表示，“當(dāng)前環(huán)境事實(shí)上提高了實(shí)施這種結(jié)構(gòu)的必要性”，因為企業(yè)和國家都在尋找新的增長點(diǎn)和提高生產(chǎn)效率的新方法。彭明盛剛發(fā)表了名為《反思》(Re-Think)的電子書，這本書既是一本回憶錄，也是一份宣言。同時，他還成立了全球企業(yè)中心(Center for Global Enterprise)，以傳播這一理念。
 

這本書舉出的幾個先驅(qū)者包括，墨西哥水泥公司西麥斯(Cemex)，以及印度巴蒂電信(Bharti Airtel)。但彭明盛主要還是以IBM為例。在他的帶領(lǐng)下，這家公司從先前類似于一系列“迷你IMB”的組織模式（這種模式在每個國家重復(fù)設(shè)置所有主要公司職能），走上了全球整合的道路。

這家科技公司轉(zhuǎn)而建立了全球統(tǒng)一的人力資源、財務(wù)、法務(wù)和房地產(chǎn)等服務(wù)，讓各國的經(jīng)理人得以集中精力處理客戶業(yè)務(wù)，并發(fā)展核心業(yè)務(wù)“示范中心”。

西班牙IESE商學(xué)院(Iese Business School)的潘卡荷•荷瑪沃特(Pankaj Ghemawat)說：“出發(fā)點(diǎn)很明顯，就是要找到中心輻射式以外的管理整合方法”。他表示，提高整合度的過程將提高跨國公司的效率。但彭明盛說，就連IBM都要花費(fèi)數(shù)年來完善這一理念。“這倒沒有確定下一代半導(dǎo)體材料那么難，但在某種程度上，你必須發(fā)明一種新的商業(yè)模式。 ”

挑戰(zhàn)之一將是在全球職能和本地職能之間，以及外包業(yè)務(wù)和自己處理之間找到平衡點(diǎn)。西麥斯行政總裁洛倫索•桑布拉諾(Lorenzo Zambrano)說，必須“避免走向任一個極端的風(fēng)險”。他將這種過渡形容為“一個（必須）適應(yīng)瞬息萬變的市場狀況的開放式進(jìn)程。”西麥斯一方面利用內(nèi)部社交工具“Shift”以及其他工具，汲取分布在50個國家的4000名員工的集體智慧，以共享最好的業(yè)務(wù)操作方法、增進(jìn)合作，另一方面還將IT等后勤支持活動集中到一起。

巴蒂電信與此同時則實(shí)行了激進(jìn)的外包政策。它緊抓客戶、財務(wù)和品牌管理、以及監(jiān)管聯(lián)絡(luò)這些核心功能，而將電信網(wǎng)絡(luò)的設(shè)計、建設(shè)和運(yùn)營、以及IT支持外包給其他公司。創(chuàng)始人兼董事長蘇尼爾•巴蒂•米塔爾(Sunil Bharti Mittal)說，2010年該集團(tuán)從Zain收購了非洲15個國家的電信網(wǎng)絡(luò)、開始“覺悟到自己是家跨國公司”時，外包起到了至關(guān)重要的作用。
 

不過，隨著巴蒂電信的發(fā)展和成熟，它卻將越來越多的服務(wù)收回來自己做了，原因是它在一些地區(qū)收到許多有關(guān)客戶服務(wù)的投訴。米塔爾說：“我們已決定重新審視外包合同，因為有些問題需要我們爽快地解決”，但不是所有外包合作伙伴都能像我們一樣拿出爽快的態(tài)度。

第二個挑戰(zhàn)是如何在內(nèi)部與外部維持信任。一旦全球供應(yīng)鏈出了問題，整個公司都會受到損害。同樣地，機(jī)密泄露或損害互聯(lián)網(wǎng)適應(yīng)能力的網(wǎng)絡(luò)攻擊，也會從根本上削弱GIE的跨國網(wǎng)絡(luò) 。

另一個障礙是跨國公司高管層不夠多元化。彭明盛說：“如果要成為一家真正的全球整合企業(yè)……高層職位必須從全世界頂級人才中遴選。”但根據(jù)荷瑪沃特教授的調(diào)查，全球500家最大的上市公司中，僅有14%的首席執(zhí)行官來自創(chuàng)始國以外，僅有10%的高管為外國人。

桑布拉諾的高管同事仍多為墨西哥人或西班牙人，他表示西麥斯已開始實(shí)施國際化領(lǐng)導(dǎo)層計劃。米塔爾指出巴蒂電信的高管層主要為印度人，包括從國外歸國的印度人，這是因為外國人很難被說服定居印度。

跨國公司模式可能還會面臨從下往上的顛覆。8年前，彭明盛的理念主要針對于大中型國際企業(yè)。但如今小型企業(yè)和初創(chuàng)企業(yè)也看到GIE模式的潛力，因為云服務(wù)、大數(shù)據(jù)工具和3D打印，為這類公司超越那些更加官僚的公司提供了跳板。“你不需要埃克森(Exxon)或通用汽車(General Motors)所需的密集資本。”這位IBM前任總裁說，“（在）初始模式里，你從中心輻射式（過渡到）徹底全球化——如今你一邊全球化、一邊合作、一邊構(gòu)建各地業(yè)務(wù)之間的聯(lián)系。”換言之，如果說過去屬于跨國公司，那么未來也許事實(shí)上要寄托于仍未實(shí)現(xiàn)全球整合的企業(yè)。

譯者/曲雯雯