2020年是中國的戰(zhàn)略大年，國家“十三五”戰(zhàn)略收官和“十四五”的籌劃布局之年，無論國企還是非國企，都在根據(jù)國家的五年戰(zhàn)略周期，籌謀下一個五年。每一輪更具挑戰(zhàn)發(fā)展目標(biāo)的超越，成就國家和企業(yè)的持續(xù)高速發(fā)展。我們目睹眾多成功商業(yè)故事和驕人業(yè)績突破，而那些戰(zhàn)略達(dá)成背后的“痛”，成為成功者的“自知”，被大家忽略。成功戰(zhàn)略達(dá)成，為什么很“痛”？

戰(zhàn)略之“痛”

戰(zhàn)略的根本是取得突破性業(yè)績增長，認(rèn)識現(xiàn)在與未來的業(yè)績差距，深度洞察彌補差距的重大機遇，從機遇中優(yōu)選新的業(yè)績驅(qū)動，形成策略組合并高效執(zhí)行。這些由戰(zhàn)略所帶來“新”的目標(biāo)、差距、機遇、驅(qū)動、策略與執(zhí)行，無不是在對組織現(xiàn)狀提出全新挑戰(zhàn)，我們稱之為“變革”，由新的企業(yè)戰(zhàn)略所引發(fā)的戰(zhàn)略變革。戰(zhàn)略變革是基于新的發(fā)展戰(zhàn)略，對企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)、競爭策略、組織架構(gòu)、運營模式、核心流程、企業(yè)文化等領(lǐng)域的重新審視與策略性調(diào)整，“傷筋動骨”哪有不痛之理。成功企業(yè)正是不畏戰(zhàn)略之“痛”，終在競爭中脫穎而出，反觀競爭落敗的企業(yè)，往往輸在怕“痛”。企業(yè)為什么都會怕“痛”？原因歸結(jié)如下：

原因一：未來的不確定。戰(zhàn)略是對未來預(yù)判和布局，戰(zhàn)略進程和結(jié)果誰都不能百分百預(yù)測，那么由戰(zhàn)略所引發(fā)的變革，更變得難以預(yù)測，引發(fā)組織對變革結(jié)果不確定性的“隱憂”，對變革所帶來“疼痛”的畏懼。

原因二：“責(zé)權(quán)利”失衡。戰(zhàn)略目標(biāo)及變革目標(biāo)的不清晰，導(dǎo)致戰(zhàn)略執(zhí)行責(zé)任上的認(rèn)知偏差，不知道“為什么”要變革；戰(zhàn)略變革缺乏在授權(quán)和資源體系上的合理配置，變革成為“無米之炊”，導(dǎo)致突破變革障礙的持續(xù)動力缺失；戰(zhàn)略變革收益上模糊認(rèn)識，導(dǎo)致戰(zhàn)略變革結(jié)果的利益吸引力不足。既不知道“為什么”需要那么痛，也沒有資源能“化解”疼痛，更不知道“痛”會帶來什么好處？當(dāng)然大家不愿意接受這“無妄之痛”了。

原因三：動了誰的“奶酪”。戰(zhàn)略調(diào)整所帶來的變革，會重新劃定經(jīng)營邊界，調(diào)整運作模式和配套流程，形成新的組織架構(gòu)和職能分工，不可避免地會動了某些組織、團隊和人員的“奶酪”，這種失去“奶酪”的心“痛”的確令人抗拒。

原因四：變革沖突。戰(zhàn)略變革所帶來的新舊模式轉(zhuǎn)換，引發(fā)團隊在理念、思維、觀點，及經(jīng)營慣性上的強力沖突，沒有良好的駕馭能力，沖突中的“痛”不能得到有效化解，最終自然不可忍受。

原因五：主人翁意識。戰(zhàn)略變革的主角不明晰，不能將組織的“集體責(zé)任”有效轉(zhuǎn)化為個人的“行為動機”，事不關(guān)己，誰又愿意承受這“不關(guān)己”之“痛”？

變革“得法”

成功企業(yè)的不畏戰(zhàn)略變革之“痛”，本質(zhì)是應(yīng)對戰(zhàn)略變革的“得法”?？偨Y(jié)應(yīng)對之策如下：

第一，戰(zhàn)略與變革目標(biāo)的明晰、溝通與共識。

首先，明確公司發(fā)展戰(zhàn)略與變革目標(biāo)的核心路徑及內(nèi)在關(guān)聯(lián)，加強戰(zhàn)略與變革實施路徑的可行性檢驗，讓戰(zhàn)略變革的行動方向更為明晰，讓戰(zhàn)略變革路徑設(shè)計經(jīng)得起執(zhí)行的檢驗；其次，針對戰(zhàn)略及變革，組織企業(yè)內(nèi)部不同管理層級團隊的充分溝通與研討，不僅關(guān)注對宏觀戰(zhàn)略和變革目標(biāo)的結(jié)論解讀，更應(yīng)強化對戰(zhàn)略目標(biāo)及配套變革細(xì)節(jié)的溝通、理解與共識，這將極大提升團隊在戰(zhàn)略達(dá)成及配套變革舉措上的參與度、認(rèn)知度和認(rèn)可度，這是推動戰(zhàn)略變革最根本的動力保障。

第二，建立組織目標(biāo)和個人目標(biāo)的強力聯(lián)系。

在企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)分解到不同類型單位和部門的同時，將戰(zhàn)略變革目標(biāo)和任務(wù)也同步分解，形成戰(zhàn)略變革目標(biāo)和舉措的上下一致，橫向協(xié)同；同時，將部門層級的戰(zhàn)略目標(biāo)和變革目標(biāo)，分解到核心崗位和員工，明確崗位目標(biāo)與組織策略、變革目標(biāo)的關(guān)聯(lián)，明確新的企業(yè)戰(zhàn)略與變革目標(biāo)所帶來的崗位目標(biāo)、行動上的改變，建立適應(yīng)企業(yè)發(fā)展目標(biāo)的崗位“變革日程”。

第三，戰(zhàn)略變革中的“責(zé)權(quán)利”平衡。

首先，在明晰公司各管理層級戰(zhàn)略和變革目標(biāo)的同時，建立各管理層級的戰(zhàn)略與變革管理責(zé)任制，實現(xiàn)對戰(zhàn)略與變革目標(biāo)、路徑、任務(wù)的分層級管理，從目標(biāo)的“命令與控制”，轉(zhuǎn)化為合理分配“權(quán)責(zé)”，建立關(guān)鍵控制環(huán)節(jié)，重新界定管理邊界；其次，重新評估企業(yè)的起源配置計劃，為戰(zhàn)略目標(biāo)與變革的推動執(zhí)行，合理配置能力和資源，確保任務(wù)目標(biāo)的達(dá)成；最后，不僅明確戰(zhàn)略和變革目標(biāo)達(dá)成所創(chuàng)造的客戶和企業(yè)價值，更應(yīng)關(guān)注它們所帶來的員工價值，讓員工認(rèn)識到個人的行為將對戰(zhàn)略目標(biāo)和變革執(zhí)行帶來貢獻(xiàn)，并能共同分享客戶和企業(yè)價值創(chuàng)造所來的利益。

第四，重塑戰(zhàn)略變革領(lǐng)導(dǎo)力。
 

•     目標(biāo)共識：明確戰(zhàn)略變革目標(biāo)，可信論證，堅定信念，廣泛共識；

•     以身作則：成為戰(zhàn)略變革的先行者與行為表率，用自己的行動來影響他人，建立并堅定團隊克服變革障礙的決心；

•     優(yōu)配資源：為戰(zhàn)略變革提供授權(quán)和資源上的承諾與支持；

•     駕馭沖突：對戰(zhàn)略變革所引發(fā)的理念、模式、組織、經(jīng)營、資源、文化等領(lǐng)域的沖突，有良好的預(yù)判，并應(yīng)對有方；

•     激勵人心：塑造集體責(zé)任感，激發(fā)團隊潛能，鏈接組織發(fā)展目標(biāo)和個人內(nèi)在動機，建立組織與個人，工作與生活的情感聯(lián)系，激發(fā)團隊和個人潛力，共克戰(zhàn)略變革阻礙。

第五，構(gòu)建戰(zhàn)略變革的系統(tǒng)全景圖。

從戰(zhàn)略變革目標(biāo)、價值、行動、參與、共創(chuàng)、過程等環(huán)節(jié)構(gòu)建戰(zhàn)略變革的全景圖，形成適合企業(yè)自己的配套戰(zhàn)略變革模式、體系和方法。同時，依照企業(yè)的行業(yè)特點、發(fā)展階段、戰(zhàn)略目標(biāo)、變革路徑等，結(jié)合不同戰(zhàn)略變革方法和工具特點，定制開發(fā)企業(yè)自身的戰(zhàn)略變革管理工具箱。如：行動學(xué)習(xí)、平衡計分卡、AAR行動回顧、協(xié)同機會洞察、情景規(guī)劃、RTSC戰(zhàn)略變革、SOAR創(chuàng)新等，都是不錯的戰(zhàn)略變革配套工具組合。

攻堅戰(zhàn)略變革之“痛”，成就企業(yè)戰(zhàn)略突破將為時不遠(yuǎn)。