“以前一些小件管理比較隨意，領料基本上是預估，物料管控、成本核算不精確。”董事長范方雄說，通過數字化管理，傻二哥“小酒花生”細化到40個不同條碼，每個條碼物料配比如何，甚至進一步細化到水電氣成本。
很多人聽說過張瑞敏怒砸76臺不合格冰箱的故事，但鮮為人知的是，他在當上廠長后制定的13條規章里，竟然有諸如“不準在車間隨地大小便”“不準遲到早退”“不準工作時間喝酒”“車間內不準吸煙”“不準哄搶工廠物資”等內容。如今，在這個快速變化的商業世界里，“存量時代”已成為企業不得不面對的現實，這也意味著，精細化管理成為企業一道必修課。
●南方日報記者 郜小平
破解“數據煙囪”
華蘭基因是一家起步時不足10名科研人員、從仿制藥逐步邁向創新藥的研發與生產的高科技公司，在公司快速發展的這十年中，科研人員已上升到550多人，對總經理安文琪來說，在管理難度上和以往不可同日而語。
“以前只管研發進度，現在還要進行工程管理、人員績效管理乃至財務管理。”她說，制藥企業是一個非常特殊的行業，涉及質量管理、智能制造、能源管理、客戶端維護，但其實整個集團公司很多技術是相通的，對華蘭基因來說，如今迫切需要借助數字化手段從這些不同的管理系統中提取有價值、有意義的數據進行分析，提升對集團戰略目標的支撐力量。
SAP中國區高增長事業群總經理張曉飛對此分析，當企業規模不大時，搭建的信息應用往往是基于部門級需求來建立，而部門級利益的最大化不一定是企業利益的最大化。很多企業在發展到一定規模后就會發現，部門級的“煙囪式”應用，讓管理者很難看清楚整個集團運作情況。
事實上，隨著客戶業務不斷發展和變化，倒逼企業自身的組織管理去快速響應市場需求。無論是從單一業務板塊發展到集團性管控公司，還是在當下不少國內企業通過技術輸出拓展海外業務，都會面臨新的供應鏈網絡搭建、當地員工管理等挑戰，管理復雜度是在不斷地提升。
“不同職能部門都有自己的KPI，采購要把成本壓到最低，生產銷售則希望銷售業績越高越好。”張曉飛說，企業就會采購很多套系統，生產一套系統、財務一套系統、銷售另外一套系統，采購用的零部件總是找最便宜的，KPI是把成本壓到最低；生產部門也會提出疑問、發現零部件有問題。如果經常要換零部件，必然會提高企業成本。
安文琪對此感同身受：以前要更換物料，除了物料本身的成本，還有檢驗檢疫的成本，以及更換物料帶來的實驗成本、申報成本和時間成本，如果數據流沒有拉通，每個部門想的是自己的問題，生產部不想換，物料部想省錢，法規部只管是否合規，大家的角度都沒問題，但對公司來說，需要打通整個數據流。
打破傳統思維習慣
數字化轉型不僅是“一把手工程”，更是涉及全員、全要素的創新活動，要充分激發基層創新活力，營造勇于、樂于、善于數字化轉型的氛圍，強化上下一盤棋。
在珠海華音電子，原來檢測環節出現較高的不良率，因為員工之間關系比較好，可能通融一下就不上報了，但精細化管控后，質檢合格率就擺在那，有不合格產品就要回頭追溯，到底是供應商問題，還是組裝環節問題，從原材料到包裝出貨全鏈條都可追溯。
董事長張彪坦言，在此之前，公司管理較為粗獷，往往是進了500個料，核算時發現還有200個不見了，也不知道其中的損耗在哪里。
數字化第一步就是完成基礎數據工作的錄入。“生產環節，需要哪些配件，誰在管理這些配件？取料環節，誰來發起、誰來審批？都要有據可查。”張彪說。
而對東莞傻二哥食品公司而言，范方雄也談到，數字化建設最大困難其實是習慣的改變。不少員工還是當初的“創業元老”，之前安裝的軟件，已經使用了20年，如今突然要上一套新的系統，員工們剛開始就會不習慣。
經過3個月的磨合，老員工們在逐步適應這套管理方式。比如，員工可以在系統上隨時看到倉庫備料情況，訂單進行到哪個環節，而且由于工作留痕后，損耗也一清二楚，自然會下意識地避免損耗。
無論是對華音電子，還是傻二哥公司來說，企業要對過往的流程進行細致梳理，每一個環節可能涉及的成本也都要進行核算。這打破了員工原有的習慣，即從最開始的領料，過去可能和負責人說一聲、簽個單就可以，現在都要走流程。通過流程的規范，進一步涵蓋了公司應有的業務體系和財務體系，公司的業財實現了更全面的融合，推動數據統計、分析更全面和及時有效。
長期思維看成本
對企業來說，數據要素正成為新的資產，但數據從何而來，也成為企業一大挑戰。
這或許對新建產能來說，還相對較為容易。在設計之初，企業就把數字孿生和數字交付能力嵌入進去，將數據儀表和采集裝置整合進來。
但就山東東明石化集團而言，在30多年的發展過程中，該公司營收早已過千億元，也留下了大量的老舊產線。集團數智中心總經理李棟介紹，原來的儀表和閥門都是手動的，需要分裝置改造，用上智能儀表和新的傳感器。這筆改造費用可能是千萬元級、億元級，成本非常高，需要逐步推進。
“我們的裝備非常多，比如數據采集有50萬點，一個設備（傳感器）需要100元，這就是5000萬元，而很多傳感器不止100元，特殊場景可能一個還不夠，需要多個來做校驗，這都是很高的成本。”李棟說。
這些投入，在東明石化看來依然是值得的。就在今年7月，東明縣等地突發強對流龍卷風自然災害。在龍卷風造成裝置停電的瞬間，操作人員還處于發蒙狀態，連中控室的門都出不去，東明石化緊急停車系統（ESD）和安全儀表系統（SIS），展現出了其強大的應急響應能力。事后，東明石化內部感嘆，如果是五年前遇到這種情況，不知道損失會有多大。
“不能簡單只看投了多少錢賺了多少錢，而是看穩定性。原來我們的裝置操作都是人來控制，波動性非常大。但借助流程自動化的先進工具后，生產非常平穩。去年，整個集團降本10億元，數字化在其中提供了很大幫助。”李棟說。
與此同時，傻二哥數字化建設也已經投入了約100萬元。在范方雄看來，數字化初次投入看似一筆不小的成本，但對企業來說，要有長期主義的思維，“購買普通設備，財務上都有折舊分攤概念，數字化按分攤思維其實也能接受，最主要的是，數字化建設是大勢所趨，它確實能給企業運營帶來效益”。
■調研筆記
外部環境承壓時
龍頭企業會逆勢上揚
當外部環境承壓時，龍頭企業即使銷量下滑，但行業地位卻影響不大，因為市場份額在增長，行業集中度在提高。一方面，行業巨頭讓利，是進一步穩定銷量或提高銷量；另一方面，龍頭企業有能力優化產品結構。
這背后，實際上是各領域的終局正在形成。決定終局位置的不是銷量，而是市場份額。根據波士頓咨詢公司提出的“三四定律”，行業終局只有有限的幾張門票。也就是說，在行業終局只有幾家能夠存活，終局門票由市場份額的排序決定。
殊不知，縮量時代正是誕生偉大企業的必經階段。一個行業的企業分布，大致可分為巨頭、腰部、長尾。國內很多行業已經經歷過行業集中度提升階段。任何一輪經濟周期的調整，對不同地位企業的影響并不相同。對巨頭企業，不過是一場困難；對腰部企業，是一場劫難；對長尾企業，則是生死關。挺過困難，便是風雨過后見彩虹。
