在企業組織架構的再設計過程中，CEO必須積極發揮領導作用，這不僅是因為由此產生的變化將對企業文化和企業員工產生深遠影響，還在于特定的再設計選擇有可能產生嚴重意外和不良后果，而降低此類風險所需的全方位視角，唯有CEO才具備。

然而，有不少CEO仍在為組織再設計取得有效成果而苦苦掙扎。這里有一些具體案例。

● 某家企業服務供應商的新任CEO，希望更廣泛地重新思考企業中心和組織所承擔的作用。對于重新調整架構，管理團隊中的每位成員都有自己的小九九：有人傾心于自組織團隊，也有人堅決要求沿用前東家使用過的組織框架，還有人認為，本公司就應該只是若干小型區域性企業的控股機構。管理層意見的不統一，導致即便是最簡單的協調工作，也需要耗費大量的時間。

● 某家多邊機構的CEO發起了一項活動，目的是為了減少組織各自為政的傾向。通過與管理團隊展開激烈辯論以及召開多次外出會議，公司制定了一系列重大決策，包括資源共享和擴大CEO管控范圍的相應計劃。但在經歷了某些幕后操縱以后，這些決策又被推翻了。

● 某家族工程建筑公司的創始人兼CEO在退休后，將權力移交給某位子女。新領導者計劃讓公司的業務流程和管理方式走職業化之路，但這位退休的創始人想法設法地繞開新任CEO下達命令，導致改善公司運作的努力都化為了泡影。

在回顧了過去30年中我們所經歷過的重大組織再設計，并反思為什么有些舉措不如其他舉措有效以后，我們開始意識到，CEO們可能會陷入以下兩種陷阱：一是沒有運用合適的框架，二是在整個過程中未能保持足夠的領導力。

在本文中，我們將介紹一種CEO可采納的系統化組織再設計方法，同時對一些具體情況進行探討。

01
組織再設計框架

CEO們需要了解組織再設計框架的五大總體原則。

◆ 1. 組織是達成目的的手段

管理者改變組織設計，是期望新的設計能夠更好地幫助公司實現業務目標。如果目標含糊或搖擺不定，那么有可能在經歷了顛覆性的組織重組以后，公司業績依然不會有太大改善。

我們的設計框架之所以首先要確定變革的外部和內部驅動因素，這便是原因所在。

◆ 2. 最佳設計具有不可知性

可以說，組織設計方面的選擇，要比業務戰略選擇更加困難。

戰略選擇歸根結底是在各種備選方案中選擇一個，使得既定目標能夠得到最大化的實現。在制定相應戰略時，領導者需要權衡可掌握的信息、假設和不確定性、資源限制以及自身承受風險的能力。

但組織設計選擇則不然。它們并非源自數學優化，而是基于對論據權重的判斷，即在眾多設計方案中，你青睞或反對某一方案的理由是否充分？這就是為什么我們的設計框架要鼓勵CEO們去思考各種組織概念的原因。

◆ 3. 概念設計先于細節設計——只有后者才具有廣泛參與性

在概念階段，我們需要界定新設計的原則。這些原則包括基本的組織變量，尤其是架構方面（例如，哪里要集中，哪里應分散）。

在考量了各種設計概念以后，我們應該選擇其中一種方案，繼續向前推進，展開細節設計（譬如，在端到端業務流程中各職能承擔的角色）。

細節設計應當在管理者和直接相關人員的廣泛參與下進行：他們最了解怎樣做才有效，會圍繞設計結果來運作，而且可以充當宣揚變革的“大使”。

不過，這種參與式的做法很少用于概念設計，因為此類設計往往需要參與者熟悉公司愿景和戰略選擇（通常還處于保密階段），避免與公司各職能部門的命運產生利益沖突，另外決策過程還必須講求速度，一定要快。

◆ 4. 組織設計通過深思熟慮的大重組和隨機應變的小調整而不斷改進

深思熟慮型戰略和隨機應變型戰略的概念牢牢地扎根于戰略制定的原則中。高管層在經過深思熟慮后，決定對組織進行重大重組，然后在具體執行過程中展開一系列微調，以彌補原始設計不可避免的缺陷。

◆ 5. 針對設計的驗證只有在“第一天”啟動之后才能見分曉

“第一天”代表了經過批準的細節設計開始正式啟用的時刻，再設計開始直接影響到很多人的日常工作：做什么，怎么做，和誰一起做。

為了保護管理層的信譽、尊重員工和不影響業務，上述過程應當盡可能少出錯。這也就是為什么早在“第一天”之前就啟動周密的變革管理流程如此重要的原因。絕不能讓員工對于自己在重新設計后的組織中所處位置一無所知。

02
CEO的持續參與為何至關重要

在戰略制定過程中，CEO完全可以通過臨時干預的方式保持參與，比如參加高管的外出會議，在指導委員會中擔任領導角色，或者向董事會匯報工作。

另一方面我們發現，在組織設計工作中，最高效的CEO幾乎每天都在關注整個進程的最新進展，自始至終毫不懈怠。

他們這樣做的原因之一在于，這相當于提供了一個機遇，使得他們能夠圍繞著量身定制型設計，形成自己獨有的思路，并有可能從根本上改變自身的思維模式。

他們會花時間來讓自己的想法成熟起來，由于不存在單一的最佳設計，最終的選擇是對大量有效備選方案進行大致的定性判斷。

CEO之所以始終參與組織再設計的過程，也是因為他們意識到，組織設計過程是不允許犯錯的。

每個階段的成果都建立在前一階段所做選擇的基礎之上，逐漸會有越來越多的人參與其中。在這一過程中，圍繞著角色、邊界、路線、人員、數量和其他因素，各種或公開或隱秘的不起眼的承諾會越來越多。

被迫走回頭路令人感到痛苦，部分原因就在于它是在眾目睽睽之下發生的。如果說戰略制定就如同植樹，那么組織設計就像是在種草：它的效果立竿見影，無處不在，且亟待關注。

CEO需要日常參與的第三點原因在于，這樣做可以幫助在組織內部樹立起對于新設計的認同。一些卓有成效的CEO堅持充分參與設計工作成果的溝通，他們并不只是做“給全體員工發備忘錄”這樣的表面文章，而是與執行人員現場交談。唯有親身投入到實際的設計工作中來，他們才能令人信服地獲得員工的認同。

最后也是最重要的一點，CEO需要日常參與到設計流程中來，是因為他們認識到，人與人之間的互動最終將決定組織的成敗。全面參與設計流程為這些CEO們提供了一個獨特的機會，讓他們能夠觀察并影響直接下屬以外的其他業務人員。

03
領導不力如何破壞再設計進程

與此同時，我們也發現，某些領導者無力全盤掌控上述再設計過程。在這種情況下，他們的弱點往往體現出以下四種特征之一：三心二意、姑息遷就、優柔寡斷和權力削弱。

◆ 1. 三心二意型CEO

戰略制定工作的誘因往往是明確的，但組織設計工作的觸發有可能是來自某些利益相關者的游說，而非明確的業務需求。在某些情況下，管理團隊或董事會成員可能會提出某種擔憂。

CEO起初或許不覺得這種擔憂很重要，也不太愿意發起變革，但出于滿足利益相關者的要求以結束爭論的想法，他們最終會同意考慮組織再設計。不過私下里，他們認為這些計劃將無疾而終。又或者，這位CEO對組織再設計的動機感到困惑、不清楚或諱莫如深，于是將其丟給項目團隊來自行腦補。還有在某些案例中，CEO自愿或非自愿地選擇了離職。

在所有這些情況下，CEO都沒能在項目開始時全心全意投入，從而導致項目開局不利。

◆ 2. 姑息遷就型CEO

組織的每一次轉型都需要采取謹慎的變革管理，即通過深思熟慮的活動將公司從目前狀態推向期望的未來狀態，并幫助員工接受變革。然而，CEO們在要求人們參與其中時可能會表現過度，導致流程過于復雜，當中涉及了太多步驟、參與者和審批環節。

例如，邀請更多的人發表意見，而不是直接凍結流程，就會導致設計階段過分拖延。旨在表達傾聽意愿的安撫行為，往往出發點是好的，意在管理好利益相關者，但同時也可能體現出CEO本人對于設計概念的不確定性。

◆ 3. 優柔寡斷型CEO

不善于決策或無法做出果斷決策的CEO雖然罕見，但并非不存在。如果某位經理拒不執行團隊在深思熟慮之后做出的決策，而擺出“死也不會同意”的架勢時，優柔寡斷型CEO最典型的做法是選擇屈服。

出于對負面影響的恐懼，CEO們有時會在最后關頭做出妥協。在這樣的組織中，事情的發展完全不以CEO的意志為轉移。

◆ 4. 權力削弱型CEO

公司治理上的缺陷會讓CEO難以全盤掌握再設計過程。在CEO不兼任董事會主席的公司，董事會可能會干預CEO對組織再設計工作的處理。在私營企業中，已退休創始人等把握實權的董事會成員，也可能會插手組織設計工作，跳過CEO、保護老部下或以其他方式擾亂有序進程。

這種對CEO權力的削弱——無論是在概念設計、細節設計還是過渡階段——通常都會被低層管理人員看在眼里，因而極具破壞性。

在此，我們建議那些有計劃開展組織再設計工作的CEO們，應認真考慮上述領導不力的局面。他們應從自身特質和限制其領導力發揮的環境因素這兩方面，去評估自身弱點，然后再思考如何克服這些弱點。

例如，他們可以先問自己四個問題。

● 我是否完全相信這一計劃？

● 我是否愿意傾聽他人正確的建議，避免行動偏離軌道？

● 我是否準備好在必要時做出艱難的決定并堅持到底？

● 我是否掌控了所有能為我所用的力量？

如此深刻的自我反省非常重要，因為一旦CEO們了解了自己在領導這一關鍵變革工作中的薄弱環節，他們就可以努力減少弱點。

設想一下，假如某位CEO知道自己易于姑息遷就，他就會意識到：在概念設計階段，他應該與少數高級管理人員進行磋商；在過渡階段，他應該采取一種“要么遵循，要么解釋”的流程（即與概念設計相悖的任何偏差，都必須得到解釋，且只有在獲得概念審批方的批準后才能被接納），并對設計工作實施凍結，向員工保證公司將在設計方案重新啟動后，根據需要對其進行修正。

我們曾為一家工業公司的CEO提供過咨詢服務。對方承認在自己身上能看到權力削弱型和優柔寡斷型CEO的某些影子。不過，他通過一些巧妙方式，彌補了這些可能會破壞再設計進程的弱點。

● 這位CEO經常需要出差，因此他任命了一位具備互補技能的首席變革官。對方需要與他保持密切合作，并負責總部的項目日常事務。不過，整個再設計工作還是由這位CEO負責。

● 這位CEO提議，在概念設計階段，由公司的提名及薪酬委員會擔當起指導委員會的職責。這相當于為董事會主席提供了一個管理渠道，董事會主席對于運營事務的頻繁干預，有時會削弱CEO的作用。

● 當概念設計階段的成果得到提名及薪酬委員會的正式認可和董事會的批準以后，CEO就可以在細節設計階段，更從容地去實施“要么遵循，要么解釋”規則。為避免設計概念在潛移默化中產生變化，與概念相悖的任何偏差，都必須再次經過委員會的審核。

● 這位CEO鼓勵公司各分支機構和職能部門分別任命一位過渡階段大使。這些代表人物通常來自相應分支機構和職能部門的管理團隊，并參與過細節設計階段的工作。他們需要每個月與首席變革官會面，相互分享進度信息。

● 在組織設計正式啟用之前，這位CEO使用了一個簡單的追蹤系統，來監控一系列具體過渡目標的進展情況。他會定期審查完成度百分比的統計數據，并按照分支機構和職能部門予以公開發布。此舉產生了一些健康的同事壓力，有助于維持變革進程中的前進動力。

上述案例表明，對于CEO而言，事先坦誠地反省自身弱點，采取一些能夠防止組織再設計偏離正軌的行動，是非常值得的。

持續的組織再設計是企業運營中的常態化事件。在大多數情況下，盡管再設計工作往往會耗費大量額外的時間、資源和精力，但考慮將其提上日程依然存在著充分的商業理由。再設計要想取得成功，CEO的全力以赴是必不可少的。

不過，即便有了全情投入，再設計工作也常常會誤入歧途。CEO可能缺少適當的設計框架，或者在整個過程中無法保持足夠的領導力。

所以，他們應該從評估自己的弱點開始。除此之外，這些CEO們還必須想方設法展現出自己對于組織再設計工作滿腔熱情、不容置疑、行事果斷，并最終掌控一切。