如何讓組織長期充滿活力？

 

作為管理者，如何提升團隊能量，打造強悍戰斗力？

 

這一切的背后，其實是一個基于人性的信念系統。

 

他說，“如果一家企業的信念系統出現了偏差，那么員工只會持一種打工者思維”，這樣的團隊不會具有強悍的戰斗力。

 

胡賽雄，華為十七年老將、“藍血十杰”，《以奮斗者為本》核心編委，對華為企業管理有全面、深入的理解和研究，并具有豐富的管理實踐經驗。

 

胡賽雄老師透過華為及多家企業的實際案例帶領大家重新理解了管理的本質，學習如何基于“能量”、基于人性，設計組織結構，用“結構的力量”提升團隊的整體效能。以下為混沌前沿課程筆記：

 

授課老師 | 胡賽雄 華為“藍血十杰” 《以奮斗者為本》核心編委

編輯 | 混沌商業研究團隊

支持 | 混沌前沿課

 

01

打造團隊強悍戰斗力的第一個維度：構建勢能上的戰略主動性

思考戰略時，我們要問自己有沒有構建戰略的主動性？

 

要回答這個問題，首先得清晰戰略意圖。很多企業只在乎增長的數值，但卻不知道數值背后代表的意義。以華為為例，之前行業的老大是愛立信，北電、西門子、摩托羅拉等品牌在行業里排名比華為靠前，華為在做戰略規劃的時候會在學習愛立信的基礎上，明確每一年要超越其中的哪一家企業，長此以往，在行業內的主動性得到了很大的強化。

 

你知道戰略規劃背后的潛臺詞嗎?

明確戰略意圖后，需要錨定市場方向。早年的華為能力較弱，在外企占據城市市場的時候，華為把目光投到了中國城鄉結合部，因為這是競爭對手的薄弱之處，而它的薄弱之處正是我們的希望之光。萬物都有裂縫，那是光照進來的地方，再縝密的商業網絡也會有不完整之處，而它的不完整正是我們的機會。

 

另外，需要找到創新焦點，也就是能夠產生杠桿解的東西。比如100度的水，超過100度可以汽化，從0度加熱到100度，會比較費能量，而0度則是冰，冰稍微加熱就化成了水。也就是說，企業也需要找到杠桿解，撬動之后就會帶來一個很大的機會。

 

最后，展開業務設計。在進行業務設計的時候，不要急于跟隨行業老大的布局一開始就投入大量的資源，容易陷入被動。作為尚在發展中的企業，不一定要做得很大，而要在資源有限的情況下，把某幾個價值客戶做透。

 

總的來說，在做戰略規劃的時候，我們需要思考以下幾個問題：

 

1.有沒有在優勢生態位？

 

2.有沒有找到未來發展的機會窗？

 

3.有沒有找到創新的奇點？

 

4.有沒有屬于我們自己的布局？

 

此外我還想告訴大家，機會和成果在組織外部。凡是在物理空間里，內卷就很容易產生，所以在空間里面找不到機會，就要往時間軸上去找，你要考慮未來會發生什么，要想辦法跟客戶一起去定義將來。我們要把企業的資源盡量分配給機會，不要天天想著在內部去解決所有問題，因為企業內部的問題解決不完。最好的經營管理是瞄準機會，把資源分配給機會，很多問題就自然消失了。

 

當你想不出辦法的時候，最好的方式是跑到客戶那里，跟客戶泡在一起。深圳有一家企業是做接線束業務的，這其實沒有多少技術含量，但它的市場占有率非常高，就是通過與客戶泡在一起實現的。

 

鎖喉:機會和成果都在組織外部

這里，我問大家一個問題——如果客戶投訴你的產品和企業，這是好事還是壞事？

 

當然是好事，投訴你是因為在乎你，如果它不在乎你肯定就直接去找你競爭對手了。所以我們要跟客戶一起創造有價值的產品和服務，在創造的過程中，越是便宜的東西，客戶其實越不珍惜。所謂“毛利”指的就是客戶離開的成本，你要得到客戶的認可，就需要讓他感覺到跟你做生意物超所值。因此在跟客戶的互動過程中，要跟他談價值而不是價格。

 

一般來說，企業跟客戶交流包括兩個內容，一個是TCO（總體擁有成本），旨在幫助購買者和所有者確定產品或服務的直接和間接成本；一個是TVO（總體擁有價值），指擁有和使用某個產品或服務所能帶來的全部價值。從這兩個內容來看，為客戶帶去價值就是帶去熵減，要么是信息，要么是能量。

 

另外，還需要讓客戶感受到價值讓渡。讓渡之后要思考是否滿足了客戶的價值缺失感。價值缺失感是促成交易的催化劑，只有適當地放大痛點，讓痛點成為客戶的需求，才能產生真正的交易。

在創造價值中創造高毛利

中國的企業總是擔心價格報高之后別人不買，因此會根據成本報價，這時確實讓渡了利益，但沒能解決價值缺失感的問題。因此我不建議根據成本報價，而要基于價值報價，這樣才能滿足客戶的價值缺失感。

一個關于企業生存發展的戰略框架

如上圖，我認為思考的第一個原點是價值觀。只有確立利他的價值觀，企業才不僅僅是你的，也是員工的，客戶的，市場的。生態圈是企業所處的一個狀態。兩個圈之外，我們還要思考“大周期”。在大周期里，企業不是慣性地爬行，而是在時代的風口上跳變，比如說現在的新能源，很多企業投身其中。“現金流”則是企業生存的必須條件。最后是“護城河”。

 

02

打造團隊強悍戰斗力的第二個維度：堅定不移的信念系統

很多有自己主張的人在一起共事時，很容易有思想上的碰撞，領導人的作用就是把他們的工作和想法銜接起來。不過，統一思想不是洗腦，而是入腦，入腦需要在員工的腦海里種植觀念。

 

企業種植觀念，要重視勝利精神。很多企業總是給員工大談困難和阻礙，使得這些負面觀念成為企業前進的絆腳石。我認為做企業跟日常生活同理，有些困難跨過去后，那就是門，沒有跨過去那就是坎。

 

很多企業不善于“種植”觀念，其實很簡單，把理念封裝在一個“meme”（故事）里，員工之間一溝通，很容易理解和傳播。這里我分享幾個華為的“meme”：

 

第一，針尖戰略。它源自物理學的壓強的原理，表示把作用力作用在針尖大的面積上，壓強將大不一樣。在華為，針尖戰略用于開拓客戶和新產品市場，新產品投入市場時，如果面積鋪得太大很容易進入不了。所以往往會選擇一個小一點的地方，讓產品強有力地滲透，甚至最開始可以不賺錢。華為的客戶經理有一個權利，可以從華為借貸產品，免費給客戶使用，在客戶使用期間出現的問題和建議及時反饋給工程師，不斷地調試產品，直至最佳狀態。先在小點上突破，再去擴大市場。

 

第二，“少將連長”。華為有一個文化，少將去做連長，哪個地方的難度連長搞不定，需要由少將級別的人接替，拿少將的工資；如果去接替的少將也搞不定，那就需要把他降為連長，拿連長的工資；而如果一個連長作出了少將的成績，就要給他少將的獎金。

 

第三，“薇甘菊”。薇甘菊是深圳梧桐山的一種草，它能在貧瘠的土地上生長蔓延，并把其他植物絞殺了，當年華為的生長勢頭就像它。華為的毛利很高，但是利潤率并不高，一般保持在8%，多出來的錢用于未來競爭的投資。也就是說，一旦追求的利潤率不高，那么價格相對比較有優勢，競爭對手很難在這方面競爭過我們，多余的錢去提高市場占有率，像薇甘菊一樣迅猛地拓展自己的疆域。

 

第四，“靜水潛流”。很多企業總是想一出是一出，弄出很多動作，但其實最好的管理是無為而治，按照事物的本質規律來治理。就像一個機械里，老板是大齒輪，員工是小齒輪，大齒輪轉一圈，小齒輪就需要轉很多圈，如果老板不考慮客觀事實，一味要求小齒輪加速馬力，整個機械就一定會出問題。

 

03

打造團隊強悍戰斗力的第三個維度：戰之能勝的組織系統

為了充分說明什么是戰之能勝的組織系統，我先舉三個例子。

 

第一個例子：鉆石與蝴蝶結

傳統的銷售模式是銷售人員找客戶的采購，也就是蝴蝶結結構，這是一種非常脆弱的關系，很多權力都上升至公司高層，一些大的采購項目，采購經理沒有決定權。華為實施的是鉆石結構：首先，在組織層面建立長期的戰略合作關系；另外，找到關鍵客戶，在關鍵客戶那里打通各個環節，包括解決方案之間的對接、業務層面的對接，就連客戶的產品售賣不佳的問題都需要幫忙想辦法，這就形成了一種穩定的結構。

 

當然，這種鉆石結構合作關系只適用于大訂單、大客戶，因為前期的開拓成本很高，后期維護客戶關系的成本也很高，需要有源源不斷的訂單跟進才劃算。

 

第二個例子：被服務與自組織

什么意思？比如跨境電商，在平臺上做服務投入很大，如果這些賣家自己有運營能力，就可以節省成本，員工的能力建設也是同樣的道理。

 

比如，做動力電池的企業，工人基數非常大，這些工人去往產線往往缺乏能力。為了解決這類情況，人力資源一般會為這些工人賦能，努力促進他們提升能力上崗，但學習周期很長，經常剛有能力上崗時，一些工人就離職了，導致資源浪費。

 

所以我有一個觀點：凡是改造人的組織都是失敗的組織。

 

企業的運行十分復雜，如果每一個細小的環節都需要通過賦能、改造別人實現，會成為很大的負累，難以前行。因此，所謂的培養，最好是給員工機會，讓他在行動的過程中自我賦能。

 

第三個例子：封閉系統與開源系統

微軟做的維基百科就是一個開放系統，做得很成功。組織系統也一樣，機關和前線之間要有一個良性的合作關系。企業要撐住，離不開外力牽引，而外力來自前線。很多企業經常犯一個錯誤，老是懷疑前線的忠誠度，導致前線和機關相互分裂。因此企業的運作一定要建立開放系統，封閉會作繭自縛。

 

此外，很多企業時常列出一堆目標，但我認為一個企業或者一個部門在一個階段最好只設立一個KPI。因為KPI越多，資源越分散，執行力也就越弱。因此，最好一個時期主抓一個重點，目標要明確而少量。

 

我們如何來設置目標？我拿華為舉例。

 

責任結果導向的業績管理

實際上，流程是顯性的，部門是隱性的，是流程在調用部門。每一個部門代表一個能力中心，這些能力只有被流程匯總起來，才具有意義。也就是說，我們所有的價值創造都通過流程，而業務就是流程，所以我們把企業分為兩個部分，一個是“軍令系統”，一個是“軍政系統”。部門是軍政系統，流程是軍令系統，流程指揮部門打仗和解決問題，部門服從流程的指揮。從這個角度來看，我們所在的部門只是一個執行機構，實際上的管理者是業務流，業務流會延伸至周邊部門，所以我們需要產出自己的業務成果。

 

流程化組織運作

當有了有效運作的組織之后，就要把相應的人送到相應的位置上。如何做？這涉及到選人的標準。

 

很多企業在這一方面存在著誤區。比如，很多企業號稱要打造高素質的干部隊伍，但是素質很多時候是與生俱來的，難以改變。另外，HR傾向招一些外向的人，但其實70%的成功人士都是內向人格，因為內向的人愛思考和琢磨。所以素質其實不重要，只有實踐優秀才能稱為能力。

 

那么，知識重要嗎？其實我們學的很多知識幾乎在職場上無用，真正有用的知識是能夠解決問題的使用知識，而不是讀書人滿腹經綸的東西。所以，認知比知識更重要。

 

忠誠度重要嗎？也不重要。作為企業的管理者，想要的是招聘到員工后，他來做出業績，然后給他發他該有的工資。這是再簡單不過的邏輯閉環了，沒有那么多復雜的因素要考慮。

 

所以，把員工放在合適的位置上，業績是必要條件和分水嶺。但是業績都在證明他的過去，如何把握他未來的價值呢？辦法很簡單——壓擔子。讓扛得動100斤的人在去往抗200斤的位置時，先用150斤測試它的能力，然后不斷往上加。能抗起哪個分量的擔子就去往哪個位置。

 

如果一個優秀的員工要到管理層，他缺乏的能力是帶團隊的能力，可以通過讓他帶一個項目團隊的方式，考查他帶領團隊的能力。成功的經驗可以看出員工是否有走得更高崗位的可能性。

 

選拔中層干部的話，最重要的能力是理解力，因為他要承上啟下。也就是說能夠準確把握公司的意圖，形成執行方案，然后交給基層去執行。測試理解力最好的方式是讓那位優秀的員工換崗，看他面對完全不熟悉的部門業務怎么處理。

 

選拔高層干部時，最重要的考核內容是決策力。據我觀察，會做決策的人是被環境培養的，所以可以將候選人放到一場商業戰役里面去，看他是否能做出正確的決策。

 

總的來說，選拔管理者其實是幸存者偏差效應，最后剩下來的人基本上就是適合的人。

 

04

打造團隊強悍戰斗力的第四個維度：導向沖鋒的驅動系統

驅動系統用簡單的話來解釋，就是讓金錢找到它的主人。

 

首先是工資。工資是一個價格系統，就跟我們到菜市場去買菜一樣，行業里面標了多少錢就是多少錢。假如人力資源總監的年收入的平均值是100萬，平均值相當于50分位，如果企業的薪酬有競爭力，一般要到75分位，相當于100多萬，或者給出更多的薪酬，這時這個崗位的人員就會相當穩定。

 

但是工資再高都是福利，不是激勵，工資的變化才算激勵。因此設計薪酬時，應該有一部分是固定的，有一部分是浮動的。個人績效考核的是履責承諾，也就是職責范圍內的工作是否做好了。比如一個銷售總監常規情況下要完成1000萬的目標，那么1000萬以內就拿工資，超過1000萬就拿獎金。

 

獎金是一個價值共享系統，創造出讓組織驚喜的價值的員工，組織就會用獎金激勵。所以企業在設計獎金的時候，會按照存量打折，增量翻番的路徑。比如，去年你創造了1000萬的利潤，但如果今年還只是1000萬的利潤，你的獎金就會打折扣；那如果你今年創造的利潤超過了1000萬，獎金就會翻倍。

 

長期貢獻獎發放給那些對企業有長期貢獻的人。華為會根據業績貢獻進行配股，配股享受每年公司的分紅。但是在很多企業里，股權激勵變成了變相的福利，一些受到獎勵的老員工并沒有真正做到把自己的成長與企業的成長統一起來。而好的激勵方式往往有兩重性，一種為“想得到”，另一種為“怕失去”。這充分結合了人性的特點：當個人認為付出很大，得到較大的收益的可能性不大，或者個人認為自己付出很小，損失不大的時候，就很容易放棄。

 

所以真正有效的激勵是在人們登山的時候，如果登不了頂就沒有位置，如果排在末端就有被淘汰的風險。這種既想得到，又怕失去的心態是最能鼓舞人前進的。

 

讓金錢找到它的主人

05

最后的兩點總結

1、“信”是組織活力的全部。它有三個部分——信念要靠信仰支撐、信心靠信息實現、信任用信用建立。

 

“信念要靠信仰支撐”指的是如果一個企業不能給廣大干部員工構建一個信念系統，就無法樹立堅定的立場。而立場不堅定，員工就不會盡全力。

 

“信心靠信息實現”指的是通過戰略規劃，找到未來發展的方向和路徑。因為有了這樣的信息之后，企業整體的信心就會增強。

 

“信任用信用建立”指的是信用是一個企業最大的貨幣，企業必須要讓員工充分信任。而要建立信用系統，我建議不要在年底時候再告知員工的獎金數額，而要在年初的時候就約定好，到了年底再兌現。要用嚴格的分錢機制建立信任。

 

總結1:“信”是組織活力的全部

2、從市場紅利到認知紅利。

 

企業，其實只是用知識交換客戶購買權的載體。在這一過程中，認知尤為重要。認知是對世界的知覺、理解和思考的方式，它是企業特有的一種資源，要將它轉變為紅利，主要有三個方面：

 

第一要創新知識。知識是企業發展過程中唯一可以依賴的外部資源，一家企業增長的本質就是學習，當碰到具體的問題后，解決的過程就是學習的過程。

 

第二要創造客戶。知識要想辦法變現，把你的外部的知識變成創造客戶的資源。而要創造客戶，一定要讓客戶感受到一種領先性，并愿意為它買單。

 

第三是機會最大。要把資源分配給機會而非問題，并把影響企業獲取機會的問題通通解決掉。舊有的企業管理理念，很多觀點需要修正，比如精細化管理，往往會導致很多無用工作的產生，成效卻不盡如人意。再比如追求卓越，這是一種非常理想的未來狀態，但是用未來的理想狀態要求現在，意義其實并不大。

 

總結2:從市場紅利到認知紅利