華章妹說

工作中絕大部分問題，不來自于技能本身，而來自于溝通。

溝通難，難就難在它不以你說了什么為達成標準，而是以對方懂了多少為準繩。

如何才能在工作中最大限度地使對方理解你的意思？以下，Enjoy:

作者：吉田幸弘

來源：華章管理（ID：hzbook_gl）

從6月開始，各個大廠分別對加班情況進行整改，如，騰訊要求員工準時下班，字節跳動、快手等互聯網公司先后宣布取消大小周。

在8月25日，最高法直接明確996屬于嚴重違法。

在該規定施行前，有的企業已然開始提倡員工按時下班。因為過度加班往往會給員工次日的工作表現帶來不良影響。

但是，不少管理者雖然嘴上說“早點回家吧”，心里卻在“做出成果”和“讓員工按時下班”之間躊躇。

怎樣講話才能讓下屬在次日追回落下的工作，使工作進度恢復正常？

01 思維模式從“到此為止”
轉為“從現在開始”

我介紹一下芝加哥大學心理學家明約翰·庫和阿爾雷多·菲休巴克的研究成果。

他們將即將參加重要考試的大學生分為兩組，告訴1組“還有52%的考試內容需要記”，告訴2組“你們已經記住了48%的考試內容”。

結果，1組的積極性遠遠高于2組。

在“到此為止”的思維模式中，人們關注的焦點落在“完成了多少”上，實驗表明，2組的實驗者關注的是“已經記住了48%”。

而另一邊，“從現在開始”的思維模式關注的焦點是“還有多少需要完成”。

實驗表明，“從現在開始”的思維模式使人關注未來，工作表現明顯更佳。相反，“到此為止”的思維模式容易令人變得散漫。

下屬C臨到下班仍然沒有完成工作，主管A好心地對他說：“今天就干到這里吧，你可以明天再做。”

這句話的本意是想讓下屬早點回家，卻令下屬陷入“到此為止”的思維模式當中。因此，C在腦中收到的是“今天的工作做到這里就沒問題了”。

次日，C雖然繼續做昨天的工作，可問題在于他不會做出任何改變。他既不會設法加快工作節奏，也不會琢磨自己的做事方法，工作表現必然不佳。

因此，要想改善下屬次日的工作表現，管理者必須將其視角引導至“從現在開始”的思維上來，可以在臨下班時對下屬說“今天干到這里，在下班前用5分鐘一起思考一下明天怎么安排吧”，利用這5分鐘時間請下屬對工作做出反思。

“按照當下的狀態做到這里，還剩下這么多工作，明天怎么追回落下的進度呢？”用這種方式，管理者可以啟發下屬采用“從現在開始”的思維思考。

此外，假如管理者在下屬的既有工作中發現可取的工作方法，不妨告訴下屬“從明天起用這個辦法干”。

次日下屬將基于前一天與上司溝通的改進方式處理剩下的工作，工作表現自然就會改善。

02 在一天工作結束之前
讓下屬進行反思

在一天工作結束之際，讓下屬對自己的工作進行反思，思考第二天“如何改善”，能獲得明顯的效果。

不論工作進度是否落后，從利于開展次日工作的角度來看，“從現在開始”的思維模式也頗具成效。

采用這種方式，能夠有效地將下屬次日早上遲遲無法啟動“發動機”及進入工作狀態而導致的時間損耗壓縮到最小限度，促使下屬保持與前一天工作結束時相同的狀態。

在進一步增強對加班的限制的今天，具備“從現在開始”的意識，審視一天的收獲，將從中學到的東西靈活運用于次日的工作，這種做法將會直接帶來下屬的成長。

不過，在此需要注意的是，不要讓下屬花太多工夫在匯報上。反思工作的時間必須控制在5分鐘內，否則下屬難以堅持。

反思的重點集中在兩個方面：

一是對當天工作進行反省，尋找啟發，如“今天時間沒控制好的主要原因是什么”“今天有哪些事所用的時間超出了計劃”；

二是思考第二天如何利用好所總結的經驗，如“明天開始希望用什么方式工作”“明天開始在哪些方面進行改進”。

通過類似的自問自答，下屬會逐漸養成時間管理意識與時刻思考、改進的習慣。偶爾管理者也可以按照上面的方式向下屬提問。

采用這種方式，下屬次日的工作可以無縫開展，速度也會大為提升，最后逐漸做到無須加班也能完成更多的工作量。

03 幫助下屬判斷工作的重要程度

想在工作時間內妥善處理所有工作，是很困難的。關鍵在于“對工作進行優先排序”。

人們在對工作進行優先排序時，經常采用的是《高效能人士的七個習慣》（史蒂芬·柯維著）中的方法，即將“重要”與“緊急”兩個維度作為坐標軸，將工作分為以下4個象限。

1）重要且緊急

2）重要但不緊急

3）不重要但緊急

4）不重要也不緊急

首先，要重視重要程度，按照工作的重要程度進行優先排序。因此，“重要且緊急”的工作是最重要的。

其次，最容易被拖延的是“重要但不緊急”的工作。隨著時間流逝，這些工作會逐漸演變為“重要且緊急”的工作，所以應當優先處理。

例如，假設明年的產品線規劃必須在今年11月底完成，在7月時，該工作或許還屬于第二象限（“重要但不緊急”），但到9月時，就會進入第一象限，成為“重要且緊急”的工作。

管理者多會吩咐下屬“分清什么是重要的工作”“不要被緊急的工作牽著鼻子走”“需要在工作中給自己留有余地”

然而，下屬難以像管理者以為的一樣準確判斷工作的優先次序。在管理者看來重要的工作往往會被延后，這種情況不在少數。

這是管理者和下屬對工作的認識不同所致。對工作及其重要程度的理解是因人而異的。下屬很容易錯判重要程度的高低，因此出現管理者眼中“重要且緊急”的工作被延后的問題。

04 幫助下屬了解工作的優先次序

我建議將“成果”和“可實現度”兩個維度作為基準對工作進行劃分，它們將工作分為4個象限。各位可以參照下面的順序，安排工作的優先次序。

1）成果大，可實現度高

2）成果大，可實現度低

3）成果小，可實現度高

4）成果小，可實現度低

首先，按照成果大小決定工作的優先次序。

也就是說，假如同時有兩項工作，一項能產出100萬的銷售額，一項能產出2000萬的銷售額，那么后者比較重要。

只要管理者在明確判斷基準的前提下，告訴下屬“用數字進行判斷，重點要看該工作能否產生銷售業績或降低成本”，即便不參照這4個象限，下屬也能清楚地知道優先從事哪項工作。

同時，不要忘記“可實現度”。對于那些時間緊迫、人手無法保證的工作，需要判斷是延后處理還是撤出。

這樣下去，不久下屬對工作優先度的把握就能得到提高。

假如管理者一味吩咐下屬做這做那，下屬會變成只懂得按吩咐做事的人。因此，在一定程度上讓下屬擁有思考空間十分重要。

明確成果和可實現度后，“重要且緊急”的工作就不會被拖延，并得到有效的推進。

同時，下屬拖延重要工作，忙于從事投入產出比低的工作的情況也會消失。

下屬也能通過準確安排工作的優先次序，優先處理那些不緊急但重要程度高的工作，從而做出佳績。

關于作者：吉田幸弘，Refresh Communication法人代表，日本著名溝通設計師、人才培養顧問、高管教練。

本文摘編自《先學說話，再帶團隊》，機械工業出版社出版，內容有刪減。華章管理（ID：hzbook_gl）原創首發，轉載請聯系授權。