文：
劉曉麗
天然氣作為清潔高效的能源在城市得到了優先發展，隨著《中共中央國務院關于推進價格機制改革的若干意見》《國務院關于實行市場準入負面清單制度的意見》等文件的出臺， 天然氣行業的改革日益深化，城市燃氣企業面臨的市場化競爭更加激烈。城市燃氣企業要想在發展中順利轉型，就要利用先進的管理模式。全面預算管理作為現代企業管理的一種重要手段，已在城市燃氣企業中廣泛應用，取得了一定的成效。
然而，因其涉及企業運行的各個方面，存在著預算目標與實際偏離的種種問題，全面預算管理實施目標、整合資源、控制業務、評價業績等效能的發揮受到了影響。
本文通過分析城市燃氣企業全面預算管理的關鍵點，以A燃氣公司為例， 找出城市燃氣企業在全面預算管理過程中容易出現的問題， 提出有效的解決措施，從而改善全面預算實施效果，全面提升預算管理水平，為城市燃氣企業更好更快的發展提供有益的參考。
一、城市燃氣企業全面預算管理的意義
（一）有利于科學地制定企業發展目標
凡事預則立，不預則廢。全面預算管理的實質就是在分析企業既往歷史的前提下，通過利用企業內部各流程的業務價值提前估算，經反復研究，形成企業整體的發展目標并予以實施、評價，達到城市燃氣企業穩步發展的管理過程。
（二）有利于企業提高管理水平
在城市燃氣企業微利運行的大環境下，通過推行全面預算管理，強化內部控制，設定預算指標進行導向化管理，由粗放型管理向精細化管理轉變；及時對預算指標完成情況進行分析，發現管理中的漏洞和不足，使管理者能有效把控業務活動，實現降本增效，提高管理水平，提升城市燃氣企業競爭力。
（三）有利于企業的資源配置
全面預算管理通過科學的設定預算指標，可以有效地對企業內部資源配置進行優化，充分調動全員積極性，鼓勵全員有序作業，在內部資源的投入和使用上避免資源浪費，實現城市燃氣企業物盡其用、資源合理配置。
（四）有利于企業的業績評價
全面預算管理是實施績效管理的基礎，是對部門及員工績效考核的主要依據，通過預算與績效管理相結合，使城市燃氣企業對部門和員工的考核真正做到“有章可循，有法可依”。
二、城市燃氣企業全面預算管理的現狀和問題
（一）戰略目標導向性不明確
城市燃氣企業在不同發展階段，因為戰略目標導向性不明確造成全面預算管理模式定位不準，在關鍵指標的編制上存在偏差，在人員、資金、設備等的資源配置上，存在與戰略目標不匹配，往往注重短期目標而忽略長期目標，或長短期目標不明確，影響企業的健康發展。
以A燃氣公司為例，在建設初期采取以占領和開拓市場為導向的戰略目標，但在實施過程中出現前期投入過大，市場未得到有效開發，資產的利用率偏低，且采取先安裝后收款的方式為日后的安裝款回款難度大埋下隱患；在建成投運后，采用以銷氣量提升為導向的戰略目標，但在實施過程中因工程建設嚴重滯后，工程建設跟不上市場發展，市場占有率始終處在較低水平，銷氣量提升緩慢，影響了企業發展。
（二）預算管理的標準化、信息化體系尚不完備
在預算管理的標準化方面，A燃氣公司在預算編制中存在制定的目標指標不合理、適應性和準確性差，造成預算與實際偏差較大：表現在基礎數據不實、投資項目缺乏充分分析論證，預算編制僅僅依據歷史數據及行業經驗設定目標值， 對未來發展及市場變化缺乏預見性，編制過程無標準化的科學依據。
在信息化建設方面，因A燃氣公司燃氣售氣系統、物資收發存系統與財務預算、核算軟件系統沒有整合，業務與財務指標經常出現脫節甚至不一致現象，在預算的編制及執行過程中沖突及偏差經常發生，預算的效能大打折扣。
（三）全面預算管理執行力差
一是執行預算意識不強。A燃氣公司雖然有明確的總體目標，但各部門（分公司）對自己的目標和任務重視程度不夠，執行力差，列支成本費用不問出處，不管預算定額，預算執行偏離較大。
二是預算偏差分析不足。對于產生的預算偏差沒有及時進行充分的分析，使預算偏差越來越大。
三是預算管控不到位。在資金滾動預算執行方面，因執行管控不到位導致資金使用偏差較大，要么預算了不支出，要么無預算多支出，資金不能按計劃使用，造成了資金的浪費和不足。
四是預算執行彈性不足。具體表現在對超預算支出的禁止和對調整預算的隨意方面，要么過嚴，要么過松。A燃氣公司固定資產投資超計劃，原因是上年度完工工程在下年度結算未列入年度預算，列入年度預算的項目未開展也未進行預算調整，由此，難以判斷本年度固定資產投資計劃的實際完成情況，因此無法判斷是否偏離預算，影響財務數據披露的準確性。
（四）全面預算控制、考評機制不健全
A燃氣公司的績效考核辦法中未將預算完成情況列入其中，在年度考評時，缺少相應的制度支撐，形成預算指標完成有結果不考核的現狀，使其失去了應有的權威性和嚴肅性。
三、對城市燃氣企業全面預算管理工作的建議
（一）建立明確的戰略目標
城市燃氣企業應結合自身不同發展階段實施不同的戰略目標：在企業初創期，應選擇基于資本預算為導向的全面預算管理模式，確保在概算投資內完成項目建設；在企業成長期，應選擇基于銷氣量提升為導向的全面預算管理模式，搶占市場先機，全方位提升市場占有率；在企業成熟期，應選擇基于成本控制為導向的全面預算管理模式，以先進的管理水平達到效益最大化原則；在企業衰退期，應選擇基于現金流為導向的全面預算管理模式，最大限度地分散企業經營中的財務風險。以明確的戰略目標指引全面預算管理按照戰略指標量化予以科學地實施。
首先，以企業未來發展方向及適應當期發展階段的戰略目標為導向，深入分析政策走向和市場形勢，采用標桿法和持續改善法等設定明確的全面預算管理模式，科學預測年度經營指標；
其次，制定清晰可實現的全面預算路徑步驟，如業務預算路徑、專門決策預算路徑等，運用全面預算的編制方法，合理配置內部資源，科學地將企業戰略目標分解落實到企業運行管理中去。
（二）建立科學合理的全面預算標準化、信息化體系
在全面預算標準化體系建設方面：一是在全面預算管理過程中制定統一標準，圍繞城市燃氣企業主營業務重點指標（包括財務及非財務指標）：如收入、利潤、銷售毛利率、銷氣量、用戶安裝戶數、輸差率等比照燃氣生產和供應業行業平均值，建立全面預算定額標準，形成城市燃氣全面預算管理標準化體系，使預算管理活動獲得最佳秩序，從而充分發揮預算管理的總控和戰略引領作用。二是按照預算定額指標、預算報表體系、預算管理流程、預算考核等方面優化后的標準進行全面預算管理活動，可進一步規范編制口徑、統一編制范圍、合理計劃資金、有效提高預算管理各環節的工作效能。
在全面預算信息化體系建設方面：運用現代科技手段，以財務預算軟件系統為基礎，建立與售氣系統、物資收發存系統、項目管理系統等業務軟件系統的勾連和融合，將全年預算指標嵌入業務執行環節，從資金、費用和項目投資方面進行預算控制，實現業務與財務一體化的預算管控數據系統， 形成科學的全面預算信息化建設體系，從根本上提升企業的預算管理水平。
通過標準化、信息化建設，發揮全面預算管理的計劃、預警、管控作用，利用先進的信息技術和科學的標準體系實現企業資源的高效配置與利用。
（三）強化預算管理的執行與反饋機制
全面預算管理的順利推行和有效實施，需要建立完備的預算框架，包括以下四個方面：
一是建立科學的預算管理責任網絡，將年度預算指標按照組織構架的層級關系層層分解落實到各部門、分公司、班組及責任人，各部門、分公司、班組及責任人，再具體細化至季度、月度，建立層層分解、環環相扣的全方位、立體化責任執行和控制體系。經過自上而下和自下而上的反復確認，經管理層研究通過后，下發執行并據此作為月、季、年度考核的依據。實現“人人有指標、人人有責任、人人有考核”的可操作、易管控、全方位、立體化的責任執行和控制的目標；
二是建立多級預算監控體系， 通過部門管控、財務管控、高層審批管控、外部審計管控四級預算管控體系實現無死角管控；
三是建立預算差異分析與反饋報告制度，每月召開預算執行分析會議，將預算執行情況進行通報，研究、解決預算執行中存在的問題，提出改進措施；
四是做好預算的追加與調整，避免卡得過死和放得過松，靈活而不僵化地進行預算追加和調整，最大限度地滿足生產經營和工程建設的需要。
通過全面預算的編制，將有助于企業上下級之間，部門與部門之間的相互交流與溝通，增進相互之間的了解，加深部門及員工對經營目標的理解和認同。
（四）將預算考核納入績效考核范圍
通過完善績效考核評價機制，將預算指標考核作為績效考核的主要內容，從預算編制、執行、調整、分析四個方面， 通過及時性、完整性、科學性、合理性及指標偏離程度等指標設置，對預算的執行情況進行全面考核及綜合分析評價， 以明確的激勵形式，確保預算管理落到實處，有效控制企業預算松弛現象的發生，強化企業預算管理職能。
四、結語
綜上所述，城市燃氣企業作為重要的基礎設施服務企業，為了更好地實現企業做強、做大的目標，實現城市燃氣企業持續健康發展，就必須在新的歷史時期，在探索實踐的基礎上，立足改革創新，推行全面預算管理模式。以明確的戰略目標指引、以科學的全面預算標準化、信息化體系保障、以合理的預算管理執行與反饋機制，以完善的考核評價機制， 從根本上合理控制、節約開支，從而獲取更大的競爭優勢， 助力企業發展壯大。
