今天的三星是如日中天，但有人已經開始探討三星的死穴。這并非詛咒。所有的家族企業都面臨同樣的問題，那就是交接班問題。交接班問題不僅是家族企業的“家事”。從全球來看，在很多國家家族企業地位都十分重要，幾乎占據了所有企業的半壁江山，且主要以中小企業為主。《財富》雜志500強中37%的企業是家族企業，如洛克菲勒、沃爾瑪、福特、寶馬、三星、現代、索尼、豐田等。我們決不能對家族企業的未來置之不理。為了中國經濟健康持續發展，請關注東方出版社家族企業治理和家族財富傳承叢書，解決中國的家族企業接班問題。讓我們先從分析這篇文章入手吧。
最近網上有篇文章非常火，叫“尋找三星模式之謎和死穴”。這是我近期看得奇葩文章中的代表，這篇文章說：三星學習了日企的垂直整合模式，而垂直整合是落后于時代的重資產戰略，為什么三星能大獲全勝呢？因為三星的營銷費用投入得高，成敗在于營銷。而三星2012年研發費用是13億美元，所以弱點在其研發。據說這篇文章是日本經濟新聞的村山宏所著，好吧。
首先，我們來糾正一下文中的錯誤：
只說垂直整合，未提綜合商社
三星不僅學習了日企的垂直整合模式，而且還學習日本的綜合商社模式。這說明三星模仿的對象不只是索尼，還有索尼背后的三井物產。綜合商社模式在中國是沒什么土壤的，因為我們找到了更“便捷”的方法，那就是由國家壟斷。
綜合商社模式：
綜合商社（GeneralTradingCompany）是一個以貿易為主體，集貿易、金融、信息、綜合組織與服務功能于一體的跨國公司組織形式，是集實業化、集團化、國際化于一身的貿易產業集團。以貿易為主導，多種經營并存，集貿易、金融、信息、倉儲、運輸、組織與協調等綜合功能于一體的跨國公司形式的組織載體。
二戰以后，整個日本的工業骨架都是由大型綜合商社搭建起來的，比如三井、丸紅、伊藤忠商事、三菱、住友等等，綜合商社模式是日本在戰后經濟快速發展的重要推力之一。
三星集團的綜合商社構架使得三星擁有超強的生命，97年經濟危機爆發前后，負債率高達300%的三星就是借用綜合商社模式大肆舉債，支持其數碼融合戰略的實施。不過那時韓元的大幅貶值，也幫助三星很快走出泥潭。
這就是綜合商社的威力。
三星成敗在于營銷，研發薄弱，研發費用投入不足？
不知道文中那個數據從何而來——2012年研發費用13億美元。我毫不留情面的告訴你，這個數字乘以10差不多。實際上，三星2012年研發投入大概110億美元左右，但三星公布的研發費用是否完全真實，沒人敢保證。三星的研發投入基本與微軟看齊，遠超蘋果。最簡單的證據：三星公司全球范圍內專利技術數量排名第2，僅在IBM之下。單純從專利數量上來看，三星公司并非文中所說，R
如此龐大的專利，那都是錢砸出來的。
而且三星是
全球最大的手機成品銷售商；
全球最大的液晶面板供貨商之一；
全球最大的半導體供貨商之一；世界第四的晶圓廠；
全年收入過萬億人民幣，利潤過千億，占韓國GDP約18%；
等等……
忽視數碼融合戰略
我們可以看看在三星的學習對象——索尼。索尼WALKMAN隨身聽橫掃全球幫助索尼成為全球電器巨頭，累計銷售量達到了3億部。索尼MD：98年銷售量就突破500萬。索尼PS：累計銷售量超過4億臺。索尼最大的特點就是下屬產品都是業務垂直的，這三種產品完全是孤立的，這也是模擬技術公司的特點。在那個年代，硬件是最為重要的，毫無疑問，索尼的硬件水平要遠超當時的三星。
即使到現在，MD的音質也比MP3播放器還是要好。但MP3播放器不僅可以儲存互聯網的音樂資源，也可以用于數字手機、平板電腦、電子詞典等等。數字技術徹底改變了消費電子產品的格局，三星把握住了這次機會。唯一打敗索尼的機會就是數字技術的興起，三星至今為止所倡導的理念都是“領導數字融合革命”。在三星的官網上有這樣一段解釋：
使命與數字理念
三星電子的理念是“領導數字融合革命”，而我們實現這一理念的使命是“Digital-εCompany”。
“Digital-εCompany”有兩個方面的內容，首先要清楚，實現“Digital”生產并不僅僅是指數字產品，而是指在我們整個公司范圍內促進數字集成的產品。其次，實現“ε”就是利用ε-Processes將R
三星電子將把諸如內存芯片、系統-LSI、LCD以及A/V、計算機、信息通訊設備、家用電器和其他單一產品等核心器件集成到數字融合時代的整體解決方案中。
三星走向數碼融合戰略前，李健熙眼里只有兩個對手：GE和索尼。不過他自己也沒想到，施行數碼融合戰略的三星竟然可以如此之快速地超過電子巨人索尼。李健熙在2010年CES表示，日本已經很難在電子產品領域的基礎和設計上超過韓國了。附帶說一句，他謙虛地認為中國也還需要一段時間才能趕上韓國。
三星的死穴在接班人
文中三大錯誤駁斥完畢，我們對三星建立了初步的了解。而對于企業管理而言，中日韓企業都有很大的相似性。三星的死穴不在模式上，也不在研發上——都知道半導體和液晶屏那都是研發無底洞，而會出在管理上。在亞洲地區，能被叫做經營之神的企業家在我眼里不超過10位，毫無疑問，李健熙排名非常靠前。也許用“大音希聲，大象無形”這八個字最能貼切地形容李健熙。
不可否認，管理學界每天每日都在研究：企業如何在神一樣的領導人卸任之后還能保持發展。但事實是，神一樣的領導人下臺后都會對企業造成極大打擊。我認為三星最大的死穴在于：李健熙培養接班人的能力遠不如他的商業能力。
李健熙其人
李健熙此人，看起來和韓劇里那些賣年糕的大叔好像沒多大區別。這位71歲的老人，既沒有松下幸之助的謙恭，也沒有稻盛和夫的傳奇，也沒有喬布斯的氣質。可就是這個其貌不揚的老頭，堪稱韓國經營之神。1987年李健熙從父親李秉哲手里接過三星，時年45歲，已經在三星工作20余年。李秉哲此人也是非同小可，當時三星的主力業務是紡織。據說他曾經一次性購買了150件全球著名品牌的襯衣，每天都穿一件以體驗其差異，由此來改善自己的產品。
在此之前，也就是1974年，李健熙建議三星進入半導體行業，被父親拒絕。李健熙用自己的個人財產收購了50%的韓國半導體公司的股權。在1983年的時候，李秉哲終于同意李健熙的判斷，開始持續對半導體投入。能在這么復雜的商業環境下做出準確判斷的李健熙，其天才遠不止如此。
李健熙在1987年繼任后就開始在三星內部開始二次創業，但是并沒出現極大改觀。這跟中國很多富二代接班差不多，實際上，李健熙危機感特別強烈，他認為三星當時隨時有倒閉的可能。1993年6月，李健熙在去法蘭克福候機的途中，拿到一卷三星制造不合格洗衣機的錄像帶。到達法蘭克福觀看這卷錄影帶之后，李健熙馬上召集全公司管理層召開4次會議。這四次會議的演講整理后，成了三星歷史上注明的《法蘭克福宣言》：
企業的壽命不是永恒的，要勇于進行自我解剖，要有危機意識；企業領導人必須了解世界的變化情況，不能坐井觀天；確立“三星”新的戰略目標—成為世界級超一流企業。要在2000年進入世界十強之列；徹底拋棄“以數量為中心”的經營思想，牢固樹立以質量求生存、求發展的經營思想；重塑“三星”形象，建立符合時代精神的三星文化：重實效，埋葬形式主義。從現在開始，除了老婆孩子，一切都要變！
第一主義
第一主義并不是李健熙時期就開始的哲學，而是李秉哲的話：“要做就做到第一，不然就退出。”這個哲學到李健熙時期得到了發揚光大，從名字我們就可以看出來，這是個風險性極高的經營策略。而李秉哲是什么人？過石頭橋都要踩幾下才敢上去的人。有時候你會覺得，也只有韓國人能整出這種自我矛盾但又平衡的經營哲學來。
在第一主義的指導下，李健熙在改革面前做得都非常徹底。徹底追求數字技術，對半導體、液晶技術、生物技術等行業的研究都是大幅度投入，力爭拿到行業最頂級的技術。這里比較經典的案例是三星ANYCALL，ANYCALL的意思就是在各種環境下還能通話。這個品牌，在前兩年已經被三星停止使用了……
從2008年，三星集團迎來一場丑聞，李健熙對集團的控制從臺前轉到幕后。但李健熙實在是心智堅忍不拔之輩，2010年他又重新回歸三星集團，走到臺前。2012年他說：危機，總在你自認老大時降臨。隨即發布通知：三星旗下員工，上班時間提前到6：30，李健熙將6：00上班。
每次在興盛時看到危機，在危險中找到機會，這就是李健熙。你能找到這種企業家的死穴么？日本還有這種企業家么？我們看看索尼那位CEO霍華德。斯金格，2006年他說：將讓索尼重返數碼巔峰；連續4年虧損后，2012年平井一夫上臺。
誰來接班？
現在最有可能繼承三星位置的是其獨子——李在镕.
李在镕，1968年出生，首爾大學東亞歷史系畢業，日本慶應大學MBA，哈佛大學商學院博士。與其父相比，李在镕差得可不是一點半點。缺乏領袖風范、商業眼光和企業家精神、一事無成……這大概是他收到的比較多的評價。據說他還經常去接受喬布斯的指導，從我眼里看來，此人很難繼承三星事業并將其發揚光大。雖然我本人很不喜歡李嘉誠，但李嘉誠對下一代的培養要明顯超李健熙。李澤鉅和李澤楷兩兄弟基本都已經找到自己的事業，而李在镕還在父親溫暖的羽翼之下。
三星真有可能的死穴，我想應該就在這里了。
最近網上有篇文章非常火，叫“尋找三星模式之謎和死穴”。這是我近期看得奇葩文章中的代表，這篇文章說：三星學習了日企的垂直整合模式，而垂直整合是落后于時代的重資產戰略，為什么三星能大獲全勝呢？因為三星的營銷費用投入得高，成敗在于營銷。而三星2012年研發費用是13億美元，所以弱點在其研發。據說這篇文章是日本經濟新聞的村山宏所著，好吧。
首先，我們來糾正一下文中的錯誤：
只說垂直整合，未提綜合商社
三星不僅學習了日企的垂直整合模式，而且還學習日本的綜合商社模式。這說明三星模仿的對象不只是索尼，還有索尼背后的三井物產。綜合商社模式在中國是沒什么土壤的，因為我們找到了更“便捷”的方法，那就是由國家壟斷。
綜合商社模式：
綜合商社（GeneralTradingCompany）是一個以貿易為主體，集貿易、金融、信息、綜合組織與服務功能于一體的跨國公司組織形式，是集實業化、集團化、國際化于一身的貿易產業集團。以貿易為主導，多種經營并存，集貿易、金融、信息、倉儲、運輸、組織與協調等綜合功能于一體的跨國公司形式的組織載體。
二戰以后，整個日本的工業骨架都是由大型綜合商社搭建起來的，比如三井、丸紅、伊藤忠商事、三菱、住友等等，綜合商社模式是日本在戰后經濟快速發展的重要推力之一。
三星集團的綜合商社構架使得三星擁有超強的生命，97年經濟危機爆發前后，負債率高達300%的三星就是借用綜合商社模式大肆舉債，支持其數碼融合戰略的實施。不過那時韓元的大幅貶值，也幫助三星很快走出泥潭。
這就是綜合商社的威力。
三星成敗在于營銷，研發薄弱，研發費用投入不足？
不知道文中那個數據從何而來——2012年研發費用13億美元。我毫不留情面的告訴你，這個數字乘以10差不多。實際上，三星2012年研發投入大概110億美元左右，但三星公布的研發費用是否完全真實，沒人敢保證。三星的研發投入基本與微軟看齊，遠超蘋果。最簡單的證據：三星公司全球范圍內專利技術數量排名第2，僅在IBM之下。單純從專利數量上來看，三星公司并非文中所說，R
如此龐大的專利，那都是錢砸出來的。
而且三星是
全球最大的手機成品銷售商；
全球最大的液晶面板供貨商之一；
全球最大的半導體供貨商之一；世界第四的晶圓廠；
全年收入過萬億人民幣，利潤過千億，占韓國GDP約18%；
等等……
忽視數碼融合戰略
我們可以看看在三星的學習對象——索尼。索尼WALKMAN隨身聽橫掃全球幫助索尼成為全球電器巨頭，累計銷售量達到了3億部。索尼MD：98年銷售量就突破500萬。索尼PS：累計銷售量超過4億臺。索尼最大的特點就是下屬產品都是業務垂直的，這三種產品完全是孤立的，這也是模擬技術公司的特點。在那個年代，硬件是最為重要的，毫無疑問，索尼的硬件水平要遠超當時的三星。
即使到現在，MD的音質也比MP3播放器還是要好。但MP3播放器不僅可以儲存互聯網的音樂資源，也可以用于數字手機、平板電腦、電子詞典等等。數字技術徹底改變了消費電子產品的格局，三星把握住了這次機會。唯一打敗索尼的機會就是數字技術的興起，三星至今為止所倡導的理念都是“領導數字融合革命”。在三星的官網上有這樣一段解釋：
使命與數字理念
三星電子的理念是“領導數字融合革命”，而我們實現這一理念的使命是“Digital-εCompany”。
“Digital-εCompany”有兩個方面的內容，首先要清楚，實現“Digital”生產并不僅僅是指數字產品，而是指在我們整個公司范圍內促進數字集成的產品。其次，實現“ε”就是利用ε-Processes將R
三星電子將把諸如內存芯片、系統-LSI、LCD以及A/V、計算機、信息通訊設備、家用電器和其他單一產品等核心器件集成到數字融合時代的整體解決方案中。
三星走向數碼融合戰略前，李健熙眼里只有兩個對手：GE和索尼。不過他自己也沒想到，施行數碼融合戰略的三星竟然可以如此之快速地超過電子巨人索尼。李健熙在2010年CES表示，日本已經很難在電子產品領域的基礎和設計上超過韓國了。附帶說一句，他謙虛地認為中國也還需要一段時間才能趕上韓國。
三星的死穴在接班人
文中三大錯誤駁斥完畢，我們對三星建立了初步的了解。而對于企業管理而言，中日韓企業都有很大的相似性。三星的死穴不在模式上，也不在研發上——都知道半導體和液晶屏那都是研發無底洞，而會出在管理上。在亞洲地區，能被叫做經營之神的企業家在我眼里不超過10位，毫無疑問，李健熙排名非常靠前。也許用“大音希聲，大象無形”這八個字最能貼切地形容李健熙。
不可否認，管理學界每天每日都在研究：企業如何在神一樣的領導人卸任之后還能保持發展。但事實是，神一樣的領導人下臺后都會對企業造成極大打擊。我認為三星最大的死穴在于：李健熙培養接班人的能力遠不如他的商業能力。
李健熙其人
李健熙此人，看起來和韓劇里那些賣年糕的大叔好像沒多大區別。這位71歲的老人，既沒有松下幸之助的謙恭，也沒有稻盛和夫的傳奇，也沒有喬布斯的氣質。可就是這個其貌不揚的老頭，堪稱韓國經營之神。1987年李健熙從父親李秉哲手里接過三星，時年45歲，已經在三星工作20余年。李秉哲此人也是非同小可，當時三星的主力業務是紡織。據說他曾經一次性購買了150件全球著名品牌的襯衣，每天都穿一件以體驗其差異，由此來改善自己的產品。
在此之前，也就是1974年，李健熙建議三星進入半導體行業，被父親拒絕。李健熙用自己的個人財產收購了50%的韓國半導體公司的股權。在1983年的時候，李秉哲終于同意李健熙的判斷，開始持續對半導體投入。能在這么復雜的商業環境下做出準確判斷的李健熙，其天才遠不止如此。
李健熙在1987年繼任后就開始在三星內部開始二次創業，但是并沒出現極大改觀。這跟中國很多富二代接班差不多，實際上，李健熙危機感特別強烈，他認為三星當時隨時有倒閉的可能。1993年6月，李健熙在去法蘭克福候機的途中，拿到一卷三星制造不合格洗衣機的錄像帶。到達法蘭克福觀看這卷錄影帶之后，李健熙馬上召集全公司管理層召開4次會議。這四次會議的演講整理后，成了三星歷史上注明的《法蘭克福宣言》：
企業的壽命不是永恒的，要勇于進行自我解剖，要有危機意識；企業領導人必須了解世界的變化情況，不能坐井觀天；確立“三星”新的戰略目標—成為世界級超一流企業。要在2000年進入世界十強之列；徹底拋棄“以數量為中心”的經營思想，牢固樹立以質量求生存、求發展的經營思想；重塑“三星”形象，建立符合時代精神的三星文化：重實效，埋葬形式主義。從現在開始，除了老婆孩子，一切都要變！
第一主義
第一主義并不是李健熙時期就開始的哲學，而是李秉哲的話：“要做就做到第一，不然就退出。”這個哲學到李健熙時期得到了發揚光大，從名字我們就可以看出來，這是個風險性極高的經營策略。而李秉哲是什么人？過石頭橋都要踩幾下才敢上去的人。有時候你會覺得，也只有韓國人能整出這種自我矛盾但又平衡的經營哲學來。
在第一主義的指導下，李健熙在改革面前做得都非常徹底。徹底追求數字技術，對半導體、液晶技術、生物技術等行業的研究都是大幅度投入，力爭拿到行業最頂級的技術。這里比較經典的案例是三星ANYCALL，ANYCALL的意思就是在各種環境下還能通話。這個品牌，在前兩年已經被三星停止使用了……
從2008年，三星集團迎來一場丑聞，李健熙對集團的控制從臺前轉到幕后。但李健熙實在是心智堅忍不拔之輩，2010年他又重新回歸三星集團，走到臺前。2012年他說：危機，總在你自認老大時降臨。隨即發布通知：三星旗下員工，上班時間提前到6：30，李健熙將6：00上班。
每次在興盛時看到危機，在危險中找到機會，這就是李健熙。你能找到這種企業家的死穴么？日本還有這種企業家么？我們看看索尼那位CEO霍華德。斯金格，2006年他說：將讓索尼重返數碼巔峰；連續4年虧損后，2012年平井一夫上臺。
誰來接班？
現在最有可能繼承三星位置的是其獨子——李在镕.
李在镕，1968年出生，首爾大學東亞歷史系畢業，日本慶應大學MBA，哈佛大學商學院博士。與其父相比，李在镕差得可不是一點半點。缺乏領袖風范、商業眼光和企業家精神、一事無成……這大概是他收到的比較多的評價。據說他還經常去接受喬布斯的指導，從我眼里看來，此人很難繼承三星事業并將其發揚光大。雖然我本人很不喜歡李嘉誠，但李嘉誠對下一代的培養要明顯超李健熙。李澤鉅和李澤楷兩兄弟基本都已經找到自己的事業，而李在镕還在父親溫暖的羽翼之下。
三星真有可能的死穴，我想應該就在這里了。
